Dokument wird geladen
Kräutergarten des Stammhauses Kräutergarten des Stammhauses „NACHHALTIGKEIT” BERICHT 2024/25 Team Underberg Team Underberg Wärmetauschprojekt in Rüdesheim Wärmetauschprojekt in Rüdesheim
EINFÜHRUNG & EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG I N H A L T EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS .................... 2 Vorwort ..................................................................................................................................................... 3 Unternehmensportrait & Nachhaltigkeitsverständnis .............................................................. 5 Vision und Werte ................................................................................................................................... 6 Wertschöpfungskette ........................................................................................................................... 7 Wesentlichkeit ........................................................................................................................................ 8 STRATEGIE & ZIELE .................................... 9 Nachhaltigkeitsstrategie ..................................................................................................................... 9 Nachhaltigkeitscluster & -ziele ..................................................................................................... 10 BEISPIELE & AUSBLICK ............................. 16 Beispiele ................................................................................................................................................ 16 Ausblick ................................................................................................................................................. 16 Unsere Mitarbeitenden im Fokus .................................................................................................. 22 E E – B I O D I V E R S I TÄT, K L I M A , Ö KO SY ST E M E U N D R E S S O U RC E N ................................ 24 Klima ...................................................................................................................................................... 27 Kreislaufwirtschaft ............................................................................................................................. 28 S S – S OZ I O K U LT U R E L L E V E R A N T WO RT U N G .... 31 Unternehmenskultur & grundsätzliches Verständnis als Arbeitgeber .............................. 34 Bildung und Qualifizierung ............................................................................................................. 36 Gesundheit, Sicherheit & Arbeitsbedingungen ........................................................................ 38 Gerechtigkeit & Vielfalt ................................................................................................................... 40 Gesellschaftliches & regionales Engagement ........................................................................... 41 Nachhaltige Kooperationen & Partnerschaften ....................................................................... 43 Verantwortungsvoller Umgang mit Alkohol & Zucker ........................................................... 44 GG – NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG ...... 46 Unternehmensportrait ..................................................................................................................... 47 Nachhaltigkeitsverständnis ........................................................................................................... 48 Nachhaltige Markenführung & nachhaltiges Marketing .................................................... 49 Stakeholder-Management .............................................................................................................. 50 Wertschöpfungskette ....................................................................................................................... 51 Wesentlichkeit .................................................................................................................................... 53 Zieldefinition & Verständnis als Transformationsprozess .......................................................... 55 H I N W E I S E Z U R N U T Z U N G Dieser Bericht möchte Ihnen den Zugang zum Thema Nachhaltigkeit im Hause Underberg auf drei verschiedenen Ebenen ermöglichen. Im ersten Teil präsentieren wir Ihnen neben einem Porträt unseres Hauses den Rah- men, unsere Grundsätze zu Nachhaltigkeit und Strategie, sowie Ziele, welche wir an Beispielen verdeutlichen. Der zweite Teil gliedert sich in die drei „Wurzeln” bzw. Themenfelder der Nachhal- tigkeit. Dabei geht es um Biodiversität, Klima, Ökosysteme und Ressourcen, sowie um soziokulturelle Verantwortung sowie nachhaltige Unternehmensführung. Im dritten Teil wird im Sinne von Transparenz und Vergleichbarkeit der Bezug zu den Reporting-Standards DNK sowie GRI hergestellt. Um es Ihnen zu erleichtern im Dokument die Ebenen zu wechseln, finden Sie an der Oberkante eine Navigationsleiste, die Ihnen ermöglicht das entsprechende Kapitel direkt anzusteuern. Ferner wurden an geeigneten Stellen im Dokument Hyperlinks eingefügt. STA N DA R D S & A N H A N G .............................. 56 DNK-Index (Deutscher Nachhaltigkeits Kodex) ........................................................................ 56 GRI-Index (Global Reporting Initiative) ..................................................................................... 56 Verzeichnisse ....................................................................................................................................... 57 Daten per 31.03.2025 Nächster Bericht: 2027 Kontakt: nachhaltigkeit@underberg.com 2
EINFÜHRUNG & EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, Wir möchten Ihnen hiermit einen anschaulichen, zu- gleich kritischen Blick auf unsere strategischen und operativen Aktivitäten für ökologische, soziokulturelle und wirtschaftliche Nachhaltigkeit geben. Dies ge- schieht unabhängig von Reporting-Anforderungen in Ergänzung zum Nachhaltigkeitsbericht gemäß dem Deutschen Nachhaltigkeits-Kodex (DNK), den wir seit 2024 veröffentlichen. Bericht unterstreicht, wie ernst und aufrichtig alle im Hause Underberg – Gesellschafter, Aufsichtsrat, Vor- stand und Mitarbeitende – auf das Thema Nachhaltig- keit schauen. Ferner dokumentiert er, wie wir konkret unserer Verantwortung gerecht werden, dabei wollen wir transparent informieren und in Dialog mit Ihnen treten. Nur zusammen können wir Wirkung entfalten und damit eine nachhaltigere Zukunft gestalten. Im Hause Underberg haben wir schon immer an Projek- ten gearbeitet, die heute als „nachhaltig“ bezeichnet werden. Zunächst vorangetrieben durch die Familie Un- derberg und nun auch schon seit etlichen Jahren durch uns als Vorstand sowie mit allen Mitarbeitenden. Denn das zeichnet uns in ähnlicher Weise aus wie die Kräuter aus 43 Ländern: Wir besitzen eine „grüne“ DNA in der Underberg-Gruppe und laden Sie hiermit ein, selbst Einblicke zu nehmen. Ganzheitlich und ausgehend von Vision, Werten und Nachhaltigkeitsverständnis wird Ihnen unsere Nach- haltigkeitsstrategie, das Vorgehen sowie die Schwach- stellen, Fortschritte und Ziele präsentiert. Dieser Als Spirituosen-Unternehmen sind wir bewusst Teil un- serer Gesellschaft und übernehmen aus Überzeugung Verantwortung. Dabei ist es uns wichtig, diese Heraus- forderungen als Team anzugehen: Wir schaffen Räume für Mitarbeitende, damit sie sich einbringen können. Erste umgesetzte operative Maßnahmen haben bereits zu Reduzierungen im Ressourcen-Einsatz und -Ver- brauch geführt: So konnten wir bei eingesetzten Mate- rialien in Gramm pro Liter über 5 Prozent in den ver- gangenen Jahren einsparen. Ähnlich erfolgreich waren wir beim Einsatz natürlicher Ressourcen: Beim Strom- verbrauch ist uns beispielsweise ein Rückgang von 9 Prozent in den vergangenen vier Jahren gelungen. Abb. 1: Dr. Hubertine Underberg-Ruder und Michael Söhlke 3
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Erfolge wie diese sind nur dann möglich, wenn man ein starkes Team zur Verfügung hat. Die Einsatzbereit- schaft der kompletten Gruppe ist ähnlich wichtig wie Investitionen in eine nachhaltigere Produktion. In die- sem Zusammenhang sehen wir ein außergewöhnliches Engagement von Berufsstartern wie Auszubildende bis hin zu Mitarbeitenden, die kurz vor dem Renteneintritt stehen. So haben unsere Auszubildenden im Sommer 2023 im Rahmen ihres Jahresprojekts einen Friedens- wettbewerb der Katholischen Friedensstiftung gewon- nen. Besonders stolz sind wir auf unsere Belegschaft mit Mitarbeitenden aus 17 Nationen. Aufgrund der aktuellen politischen Entwicklungen scheint es, dass wir auch in Zukunft keine verpflich- tenden Reporting-Anforderungen haben werden. Diese Entwicklung als Zeichen des Bürokratieabbaus ist positiv und erlaubt es uns den Fokus auf das Wichtige im Kontext der Nachhaltigkeit zu lenken: nämlich Res- sourcen für Ideen und deren Umsetzung einzusetzen. Wir bekennen uns zur weiteren nachhaltigen – sozu- sagen „enkelfähigen“ – Entwicklung unseres Hauses, geprägt von langfristigem, integrierten Denken in und zwischen den Feldern der Nachhaltigkeit. Wir möchten Ihnen heute und in Zukunft erläutern, was nachhaltige Unternehmensführung für uns konkret bedeutet und Ihnen jeweils einen Ausblick auf unsere weiteren Ziele geben. Unser Ziel ist es, die Öffentlichkeit regelmäßig – geplant ist alle zwei Jahre – über unseren Fortschritt zu informieren. Dabei messen wir uns an den unterschied- lichen, gesteckten Zielen, um Biodiversität, Klima und Ökosysteme zu schützen, den Ressourceneinsatz weiterhin zu optimieren, unsere Produkte bewusst und gesund zu genießen und auch morgen soziokulturelle Verantwortung zu übernehmen. Wir möchten Sie dazu einladen, die interaktive Leiste oben zu nutzen und wünschen Ihnen eine informative Lektüre. Vielen Dank, dass Sie uns auf dieser Reise be- gleiten. Für das ganze Haus Underberg M ichael Söh l ke & Huber tine Underberg-Ruder 4
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N T E R N E H M E N S P O R T R Ä T & N A C H H A L T I G K E I T S V E R S T Ä N D N I S RHEINBERGER VERTRIEBSORGANISATIONEN & VERTRIEBSGESELLSCHAFTEN Semper idem Underberg AG (Vertrieb International) Diversa Spezialitäten GmbH (inkl. TeamSpirit Internationale Markengetränke GmbH) St. Nikolaus Kräuterspezialitäten GmbH PRODUKTIONSSTANDORTE Semper idem Underberg AG, Rheinberg & Rüdesheim Semper idem Underberg AG Berlin (bis Nov 21) SCHLÜSSELLIEFERANT FÜR KRÄUTER & KRÄUTERMISCHUNGEN UNDERBERG GMBH & CO. KG, RHEINBERG LIEFERANTEN VON ROHWAREN, HILFS- & PACKSTOFFEN SOWIE DISTRIBUTIONSMARKEN PRODUKTIONS- UND ABFÜLLDIENSTLEISTER LOGISTIK DIENSTLEISTER PRODUKTIONS- TOCHTERGESELLSCHAFTEN Asbach GmbH & Rüdesheimer Spirituosenverbund GmbH Rüdesheim & Ottersweier DIENSTLEISTER IM AUSSENDIENST U N T E R N E H M E N S P O R T R A I T Als werteorientiertes Familienunternehmen über- nimmt die Semper idem Underberg AG seit 1846 Ver- antwortung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Das Wohl von Kunden und Mitarbeiten- den sowie gelebte Nachhaltigkeit sind zentrale Be- standteile unserer Identität. Neben unserem Geschäft, der Produktion und internationalen Vermarktung von Premium-Spirituosenmarken wie Underberg und As- bach, engagieren wir uns vor allem für die Biodiversität und soziokulturelle Projekte in unseren Heimatregio- nen und darüber hinaus. Unsere Unternehmensvision 2031, die gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwi- ckelt wurde, stellt den Menschen, den Genuss und die Wertschätzung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt unseres Handelns. [DNK Allgemeines] www.semper-idem-underberg.com Scope 1 Scope 2 Scope 3 Abb. 2: Vereinfachtes Schaubild der operativen Gesellschaften der Sem- per idem Underberg AG-Gruppe sowie des Berichtskreises dieses Berichts M E H R D E TA I L S H I E R Z U N A C H H A LT I G K E I T S V E R S TÄ N D N I S haltige Lösungen treu. Bei unserem Handeln tragen wir Unser Unternehmen verfolgt konsequent eine nach- Verantwortung für unsere Mitarbeitenden, Kunden und haltige, sozusagen „enkelfähige” Ausrichtung, die auf die Gesellschaft, indem wir nachhaltige Wertschöp- langfristige Erhaltung von Werten setzt. Sie ist für uns fungsketten aufbauen und über die Einhaltung von ein umfassendes Prinzip, das ökonomische, ökologische Standards hinausgehen. Das Nachhaltigkeitsmanage- und soziokulturelle Themen zum langfristigen Wohle ment ist integraler Bestandteil unserer Strategie, um des Ganzen ausbalanciert. Trotz globaler Herausfor- Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren. derungen bleiben wir unserem Engagement für nach- [Wesentlichkeit (DNK-Kriterium 2) und Strategische Analyse (DNK-Kriterium 1)] 5
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG V I S I O N U N D W E R T E Unsere Werte bilden – im Einklang mit geltenden Gesetzen – die Grundlage für ein verantwortungsvolles, unternehmerisches Handeln. Unsere schon seit 1991 alle zehn Jahre erneuerte Vision fixiert und veran- schaulicht dies für uns. Die Vision wurde partizipativ mit den Mitarbeitenden erstellt. So wird das Geschäfts- modell mit den Wertschöpfungsprozessen Kunde, Marke und Innovation veranschaulicht – ebenso wie die zugrundeliegenden Werte. Die Welt ist farbiger und differenzierter geworden, so auch unsere Vision! VISION 2031 SEMPER IDEM® UNDERBERG AG A L L E S K Ö N N E N W I R B E S S E R M A C H E N MENSCH U N T E R N E H M E R I S C H Unternehmerisches Denken & Handeln ist DIE Leitschnur für uns alle im Unternehmen – am- bitioniert und proaktiv für gemeinsame Ziele, die wir vor Augen haben. ( K R Ä U T E R - ) K O M P E T E N T Unsere vielfältigen Teams und auch jeder ein- zelne arbeiten stets am Ausbau und der Ver- knüpfung ihrer Kompetenzen. Engagement für Nachhaltigkeit im Unternehmen und mit allen Stakeholdern ist Teil unserer DNA. V E R T R A U E N S - V O L L Wir gehen vertrauensvoll und wertschätzend miteinander um – partnerschaftlich, be- reichsübergreifend und auf Augenhöhe. Wir übernehmen Verantwortung und haben das Wohl des Ganzen im Blick. I N N O V A T I V Wir sind innovativ – wir sind also offen, brennen für Neues und verbessern kundenorientiert unsere Produkte, Dienstleistungen und Prozesse – auch digital – kontinuierlich. Höchste Qualität ist unser Ziel! Semper Idem – Semper Optimum! U N S E R E W U R Z E L N Wir kennen und identifizieren uns mit unserem Unternehmen, seinen Wurzeln, Marken & Kernkompetenzen. Diese solide Basis und die Verbundenheit mit unseren Kunden gibt uns Stabilität für die Zukunft. P R O Z E S S - U N D L Ö S U N G S O R I E N T I E R T Wir arbeiten prozess- und lösungsorientiert! Wir tun dies mit Augenmaß, konsistenter Kommunikation und ausgeprägter Feedback- und Fehlerkultur. MARKE KUNDE Unte e r n o ll v s Vertr a u e n W urzel n K r ä u t e r k o mpeten z h m e r i s c h In n ovativ t r e t n n gsorie P r o zess- und l ö u s D A S G E M E I N S A M E B A N D H E I ß T M E M B E R O F T H E U N D E R B E R G – FA M I LY Abb. 3: Die 2021 erarbeitete & verabschiedete „Vision 2031” 6
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E R T S C H Ö P F U N G S K E T T E Scope 1 + 2 Herstellung, Abfüllung und Verpackung Scope 3 Beschaffung der Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe & Logistik „Total“ Scope Erreichbarkeit für den Konsumenten & Entsorgung Abb. 4: Schematische Darstellung der Wertschöp- fungskette, Primäre Wertschöpfungskette in schwarz, Sekundäre Wertschöpfungskette in weiß vermeiden. Zukünftig sollen diese Maßnahmen durch immer tiefere Analysen und eine aktualisierte Ein- kaufsrichtlinie weiter verstärkt werden. [Tiefe der Wertschöpfungskette (DNK-Kriterium 4)] M E H R D E TA I L S H I E R Z U Entlang unserer Wertschöpfungskette arbeiten wir eng mit unterschiedlichen Stakeholdern zusammen, um nachhaltige und verantwortungsvolle Prozesse sicher- zustellen. M E H R D E TA I L S H I E R Z U 7 Beschreibung – Die Unternehmensgruppe produziert oder importiert Spirituosen sowie alkoholfreie Ge- tränke und vertreibt diese national und international. Hierbei steht Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Fokus – von der Beschaffung der Rohstoffe über die Produktion und Abfüllung bis hin zur Logistik und Entsorgung. Schwerpunkte & Optimierungen – Die Beschaf- fung der produzierten Waren erfolgt überwiegend in Deutschland und Europa. Das Augenmerk liegt auf ökologischen und sozialen Standards – insbesondere bei Lieferungen aus dem nichteuropäischen Ausland. Die Produktionsstandorte in Rheinberg und Rüdes- heim sowie der Logistikbereich werden kontinuierlich auf Emissionsreduktion und Abfalloptimierung hin überprüft. Nachhaltigkeitsaspekte sind zudem in die Lieferantenauswahl integriert, um beispielsweise ver- meidbare Umweltbelastungen oder Menschenrechts- verletzungen in den vorgelagerten Lieferketten zu
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E S E N T L I C H K E I T sehr hoch ENERGIE BIODIVERSITÄT & SOURCING PRODUKTION HUMANITÄRE THEMEN T I E K H C I L N I E H C S R H A W S T T I R T N E I hoch PROZESS- & STRUKTUR- OPTIMIERUNG GESUNDHEIT INNOVATION & n IMAGE VERPACKUNG HR ETIKETTIERUNG (S-PFLICHT) hoch IMPACT sehr hoch Abb. 5: Schaubild der Wesentlichkeitsanalyse Vier Handlungsfelder und mehr – Im Rahmen von bereichsübergreifenden Nachhaltigkeits-Workshops wurden wesentliche Themen für die Nachhaltigkeitsstra- tegie identifiziert und priorisiert. Diese wurden in vier Handlungsfelder geclustert: (i) Schutz von Biodiversität und Klima, (ii) Optimierung des Ressourceneinsatzes, (iii) Übernahme soziokultureller Verantwortung sowie (iv) Förderung eines bewussten und gesunden Genusses. Diese Themen werden durch eine nachhaltige Unterneh- mensführung mit Fokus auf Compliance, Transparenz und definierten Werten ergänzt. Die Analyse der Geschäftstätigkeit umfasst positive so- wie negative Auswirkungen. Chancen & Risiken – Dabei werden gezielt Maßnah- men zur Reduktion von Risiken bzw. Belastungen wie Energieverbrauch und sonstiger Emissionen ergriffen. Chancen ergeben sich durch verantwortungsvollen Res- sourceneinsatz, soziales Engagement und die Förderung von verantwortungsvollem Konsum. Risiken, insbeson- dere im Zusammenhang mit Alkoholmissbrauch, werden aktiv adressiert. Der kontinuierliche und immer struktu- riertere Dialog mit Konsumenten und allen Stakeholdern unterstützt dabei, die Nachhaltigkeitsstrategie stetig zu verbessern und an neue Herausforderungen anzupassen. [Wichtige Themen und Anliegen (GRI SRS-102-44), Wesent- lichkeit (DNK-Kriterium 2) und Beteiligung von Anspruchs- M E H R Ü B E R U N S E R E W E S E N T L I C H E N T H E M E N ! gruppen (DNK-Kriterium 9)] 8
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Unternehmensführung Ressourceneinsatz optimieren ÄR TIGE/R TION UND TIGE ÄD ARKE Bewusst und gesund genießen N A C H H A L T I G K E I T S - S T R A T E G I E Strukturierte Erarbeitung – Um angesichts der aktuellen Herausforderungen den Ansprüchen unserer Stakeholder gerecht zu werden, haben wir schrittweise eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt. Im Jahr 2019 haben Gesellschafter und Vorstand den Strategieprozess „The Future is Green” initiiert. Dieser markierte den Startschuss für die strukturierte, partizipative Erstel- lung unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Bereits vor bzw. während der Entwicklung der Strategie haben wir kon- krete Maßnahmen und Projekte durchgeführt, wie zum Beispiel die effiziente Optimierung der Reisetätigkeit unseres Außendienstes, die Nutzung von Abwärme in unserem Werk in Rüdesheim oder das Kräuterbeet-Pro- jekt unserer Auszubildenden. Verhältnis zur Strategie – Die Einbindung unserer Nachhaltigkeitsstrategie in die Unternehmensstrategie ist ein fortlaufender Prozess, der sich aktuell im Aufbau befindet, um eine immer umfassendere Integration zu gewährleisten. Dazu werden die Nachhaltigkeitsthemen durch die Arbeit in Clustern in den Management- und Steuerungszyklus unseres Unternehmens aufgenom- men. Wir sehen es als unsere Verpflichtung an, Nach- haltigkeit in unsere Entscheidungsprozesse und die Unternehmensführung zu integrieren. Biodiversität, Klima und Ökosysteme schützen GESCHLECHTER GLEICHHEIT Soziokulturelle Verantwortung übernehmen Abb. 6: Die vier erarbeiteten Cluster der Nachhaltigkeit Transparenz – Ein wichtiges – in vielen Bereichen neues – zentrales Element unserer Nachhaltigkeits- strategie ist die verstärkte Transparenz – sowohl nach innen als auch nach außen. Wir streben dabei eine re- gelmäßige Berichterstattung an, die sich an anerkann- ten Standards orientiert. Wir sind davon überzeugt, dass eine transparente Kommunikation über unsere Nach- haltigkeitsleistungen und -ziele Teil unserer Verantwor- tung als Unternehmen ist. [Strategische Analyse (DNK-Kriterium 1)] 9
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L D E F I N I T I O N – A B G E L E I T E T V O N D E N P R I N Z I P I E N U N D T H E M A T I S C H G E C L U S T E R T N E I P I Z N I R P R E T S U L C E L E I Z WIR MINIMIEREN UNSEREN ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCK. WIR LEISTEN EINEN GESELLSCHAFTLICHEN BEITRAG UND HANDELN VERANTWORTUNGSVOLL UND BEWUSST. Biodiversität, Klima und Ökosysteme schützen & Ressourceneinsatz optimieren Soziokulturelle Verantwortung übernehmen Bewusster und gesunder Genuss • Biodiversität fördern • Kreislaufwirtschaft fördern • Weniger verbrauchen • Wirksamkeit entfalten • Phasenorientierte Berufs- und Lebensgestaltung fördern • Personalentwicklung fördern • Attraktive Beschäftigungsbedingungen • Unser Employer Branding weiterentwickeln gestalten • Verantwortungsvollen Konsum fördern • Genuss, Wohlbefinden & Gesundheit fördern Im Jahr 2021 begann die Unternehmensgruppe mit der systematischen Entwicklung von Nachhaltigkeits- maßnahmen. In Workshops wurden Ziele in den Be- reichen Biodiversität, Ressourceneinsatz und -nutzung, soziokulturelle Verantwortung und bewusster Genuss definiert, wobei ein Fokus auf nachhaltige Unterneh- mensführung liegt. Diese Ziele sind an den Sustainable Development Goals (SDGs) der UN ausgerichtet und werden regelmäßig überwacht, um ihre Wirksamkeit sicherzustellen. Der Übergang vom Projektmanagement hin zur festen Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie in die Unternehmensstruktur ist aktuell im Gange. [Ziele (DNK-Kriterium 3)] M E H R Z U R Z I E L D E F I N I T I O N ! 10
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L E F Ü R „ B I O D I V E R S I T Ä T, K L I M A , Ö K O S Y S T E M E U N D R E S S O U R C E N ” QUALITATIVE UND TEILQUANTITATIVE ZIELE STICHWORT MASSNAHME Biodiversität • Weitere Umstellung und Prüfung von Umstellungen auf Bio bei Kräutern sowie • • anderen agrarischen Rohstoffen Förderung von Biodiversitätsprojekten in den Kräuterherkunftsgebieten Lokale und regionale Vernetzung im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie der Kommunen sowie Hochschulen (z.B. HRW Kleve) D I E C L U S T E R Z I E L E I M C L U S T E R „Wir reduzieren unseren ökologischen Fußabdruck” lauten: • Biodiversität fördern • Kreislaufwirtschaft fördern • Weniger verbrauchen • Wirksamkeit entfalten Kreislaufwirtschaft Intensivierung des lokalen Austausches in der IHK Niederrhein zur Kreislaufwirtschaft • • Besuch von Messen, Fortbildungen und sonstigen Anlässen der Verantwortlichen • Bereichsübergreifende Evaluierung und Optimierung des Ressourceneinsatzes (Einsatz von überwiegend recyclebaren Packstoffen und kontinuierliche Erhöhung des Recyclinganteils in unseren Packstoffen) Lieferantenauswahl • Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Lieferantenauswahl Emissionen • Erhebung der Scope 3-Emissionen unserer Hauptlieferanten und Einbezug der Scope 3-Emissionen in Lieferantenauswahl • Reduzierung der Scope 3-Emissionen 11
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L E F Ü R „ B I O D I V E R S I T Ä T, K L I M A , Ö K O S Y S T E M E U N D R E S S O U R C E N ” QUANTITATIVE ZIELE (GEMÄSS SCOPE 1 UND 2) D I E C L U S T E R Z I E L E I M C L U S T E R „Wir reduzieren unseren ökologischen Fußabdruck” lauten: • Biodiversität fördern • Kreislaufwirtschaft fördern • Weniger verbrauchen • Wirksamkeit entfalten TAB. 1: STROM-ENERGIEMIX TAB. 2: QUELLEN DER ABSOLUTEN CO²-EMISSIONEN TAB. 3: RELATIVE CO²-EMISSIONEN Anteil in % 100 100,0 Tonnen -48,4% g/0,7 Liter 1.199 1.238 1.261 1.222 58,9 60,1 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 57,6 55,1 58,5 57,6 42,4 44,9 41,5 42,4 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 bis 2035 0,0 1.200 1.000 800 600 400 200 0 542 544 610 604 -100,0% 630 0 554 584 553 518 550 102 111 98 99 80 0 0 0 0 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 bis 2035 bis 2045 70 60 50 40 30 20 10 0 -48,4% 69,6 65,9 Ne - B - A - Ü -100,0% 35,9 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 bis 2035 bis 2045 0,0 erneuerbar nicht erneuerbar Strom Heizenergie Fuhrpark : Ziel CO2 -Emissionen in g/0,7 L 0 0 • Schrittweise Steigerung der erneuerbaren Energien über Auswahl des Strommixes bei Stromanbietern • Annahme bislang: Stromverbrauch bleibt identisch • Zusätzlich eigene Maßnahmen (z.B. Photovoltaik in Rüdesheim, später am Stammhaus) • Überleitung von Maßnahmen beim Strom-Energiemix • Berücksichtigte Marken: Eigen- und Handelsmarken (Annahme: 300 g/kWh in 22/23, 0 g/kWh in 2035) • Maßnahmen bei Heizenergie (Modernisierungen) • Fuhrpark: Veränderungen Flotte durch Politik verab- schiedet, Emissionen rückläufig (= eigene Produktion) • Annahme: Mengen in 2035 und 2045 identisch mit Ist 2024/25-Menge • Überleitung von den links aufgeführten Maßnahmen • Voraussetzung: Verfügbarkeit alternativer Heizenergie- und Emissionen träger 12
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L E F Ü R „ S O Z I O K U LT U R E L L E V E R A N T W O R T U N G ” QUALITATIVE UND TEILQUANTITATIVE ZIELE STICHWORT MASSNAHME Personalentwicklung Ausbau der Personalentwicklungsmaßnahmen • • Weiterentwicklung des digitalen Education Centers und Integration von Präsenzmaßnahmen Engagement • Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit • Förderung einer positiven Unternehmenskultur D I E C L U S T E R Z I E L E I M C L U S T E R „Wir leisten einen relevanten gesellschaftlichen Beitrag” lauten: Beruf und Familie • Fortführung und Weiterentwicklung von Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie Support Mitarbeitende • Unterstützung von Mitarbeitenden bei Nachhaltigkeitsthemen • Weiterentwicklung des Gesundheitsmanagements • • • Phasenorientierte Berufs- & Lebensgestaltung fördern Personalentwicklung fördern Attraktive Beschäftigungs- bedingungen gestalten • Unser Employer Branding weiterentwickeln 13
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L E F Ü R „ S O Z I O K U LT U R E L L E V E R A N T W O R T U N G ” TAB. 4: PERSONALENTWICKLUNG Anzahl Auszubildende 10 10 10 9 8 7 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 2025/26 Jährliche Ausbildungsquote 5,0 4,1 3,6 3,8 3,2 25 20 15 10 5 0 8 6 4 2 0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 D I E C L U S T E R Z I E L E I M C L U S T E R „Wir leisten einen relevanten gesellschaftlichen Beitrag” lauten: • • • Phasenorientierte Berufs- & Lebensgestaltung fördern Personalentwicklung fördern Attraktive Beschäftigungs- bedingungen gestalten • Unser Employer Branding weiterentwickeln TAB. 5: FRAUENQUOTE TAB. 6: ENGAGEMENT Anteil Frauen in % 45 40 35 38,1 38,7 35,7 37,3 30 28,6 28,6 28,6 28,6 25,0 26,0 25,5 20,0 42,5 32,5 25,0 Engagement Score 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75,0 67,0 66,7 2021/22 2023/24 2025/26 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 bis 2028/29 Managementebene 1 und Aufsichtsrat Managementebenen 2 und 3 Managementebene 4 Anm.: Umfrage findet in einem zweijährigen Rhythmus statt; Ziel für 2025/26 für Standort Rheinberg; Rüdesheim soll zusätzlich erhoben werden Im Sinne einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie Die gesteckten Ziele – wie ein höherer Frauenanteil in Füh- setzen wir gezielt auf die Förderung junger Talente, rungsebenen, eine wachsende Ausbildungsquote und steigende die Stärkung von Engagement und Diversität sowie die Engagement-Werte – zahlen auf die langfristige soziale Verant- 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 2025/26 Weiterentwicklung attraktiver Arbeitsbedingungen. wortung des Unternehmens ein. 14
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L E F Ü R „ B E W U S S T U N D G E S U N D G E N I E S S E N ” QUALITATIVE UND TEILQUANTITATIVE ZIELE STICHWORT MASSNAHME D I E C L U S T E R Z I E L E I M C L U S T E R „Wir leisten einen relevanten gesellschaftlichen Beitrag” lauten: • Verantwortungsvollen Konsum fördern • Genuss, Wohlbefinden und Gesundheit fördern • • • • • • Verantwortungsvollen Konsum fördern und kommunizieren • • Intern: Schulung aller Mitarbeitenden zum Umgang mit Alkohol Extern: Nationale und internationale Arbeit – direkt und über die Verbände – zur Förderung von verantwortungsvollem Konsum, Marketing und Kommunikation • Bewusst machen von Gebrauch & Genuss und Erkennen von Abhängigkeit, Gefährdung, Unverantwortlichkeit und Missbrauch Fokus auf ausgewählte Werbemaßnahmen mit langfristigen Effekten Verantwortungsvoller Einsatz insbesondere analoger Werbematerialien Synergien durch nachhaltige Partnerschaften und Kooperationen mit gleichen Werten schaffen Entwicklung neuer Produkte unter Berücksichtigung eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitskonzepts entlang der Wertschöpfungskette Entwickeln/Anbieten alkoholfreier/alkoholreduzierter Alternativen bei Produkten, Drink-Rezepten sowie bei Events Verantwortung Portfolio Inhaltsstoffe • Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei Aufnahme neuer Marken, Lizenzpartner und Portfolios Vermeidung von Zusatzstoffen Vermeidung oder Reduktion von Zucker – sofern möglich Entwicklung weiterer Low- und Non-Alcoholic Produkte • • • • Bevorzugung lokaler bzw. regionaler Lieferanten 15
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG B I O D I V E R S I T Ä T – K O M P E T E N Z , R E L E V A N Z , V O R G E H E N U N D N E X T S T E P S Sinne der Gemeinnützigkeit beider Organisationen über Veröffentlichungen der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt. [Gemeinwesen (DNK-Kriterium 18)] der damit verbundenen Bio-Zertifizierung – Der positive Einfluss der Bio- Landwirtschaft auf die Artenvielfalt im Vergleich zur Risiken für das Gesamt- Ökosystem gehören zu den intensiv diskutier- konventionellen Anbauweise ist mittlerweile wissen- schaftlich gut belegt. Mit dem Erwerb von biozertifizier- ten Kräutern wurde vor dem Jahr 2000 begonnen. Heute ten Themen. Unstrittig können und werden fast alle Kräuter in Bio-Qualität ist die überragende, eingekauft, so dass seit über 10 Jahren auch Bio-Under- dringliche Wichtigkeit des Themas. Es liegt in der Natur der Sache, dass das Mes- berg hergestellt und vermarktet werden kann. Dazu sind alle erforderlichen Zertifizierungen (auch Vertriebsge- sellschaften, Logistik-Partner, etc.) gemäß der EG-Öko- Abb. 7: Enzianwurzel (lat.: Gentiana lutea) in den Alpen Kräuterkompetenz, Biodiversität und System-Ver- sich als nicht ausreichend erweist. Dies insbesondere, ständnis – Das Haus Underberg hat bei der Wesent- da vielfach das erforderliche Systemverständnis (noch) Next Steps – Drei Themenkreise werden aktuell evalu- sen mittels klassischer, rein quantitativer Kennzahlen Verordnung erfolgt. lichkeitsbetrachtung der verschiedenen Nachhal- nicht vorhanden ist. tigkeitsthemenfelder entschieden, aufgrund seines Geschäftsmodells und des vorhandenen Know-hows hier einen Schwerpunkt zu setzen und so einen qualifi- zierten Beitrag leisten zu können, auch wenn die Mess- Konsistente Schritte seit 1970 – Auf dem Weg zu die- arbeitung des verwendeten Rohstoff Zuckerrohr nach- sem Verständnis unterstützt das Haus Underberg Pro- haltiger ausgerichtet werden kann. (ii) Schwerpunkt bei jekte, die dieses Systemverständnis fördern. Seit über Grasovka ist die Beschäftigung mit dem Büffelgrashalm, iert. (i) Bei unserer Marke Pitú wird geprüft, inwieweit und mit welchen Partnern Anbau, Beschaffung und Ver- barkeit noch nicht im wünschenswerten Maße gegeben 50 Jahren – Start: 1970 – werden über den FUST-Tirol seinen Biotop-Anforderungen, der Wildsammlung sowie ist. e.V. (Förderungsverein für Umweltstudien, www.fust.at) dem Anbau. (iii) Die Durchführung eines Projekts im Sehr aktuelles, global relevantes Thema – Der globale Rückgang der Biodiversität und der Anstieg und seit 1989 auch über die Stiftung zur internationalen Erhaltung der Pflanzenvielfalt (Kräuter-ABC, www.kraeuterabc.de) Themen erforscht und im Rahmen von „Bio Val” („Biodiversity Valuation”, am Zentrum für Nachhaltige Unternehmensführung – ZNU, Uni Witten/Herdecke) wird geprüft. 16
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG K L I M A – M O N I T O R I N G & V E R R I N G E R U N G E N E R G I E V E R B R A U C H – D R E I B E I S P I E L E Seit Jahren steht die konsequente Verringerung des Energieverbrauchs im Fokus. Hierzu wurden verschiede- ne Maßnahmen durchgeführt. Für den durch Umbau er- weiterten Standort Rüdesheim bildet das GJ 2022/23 die Datenbasis zur Bewertung von Modernisierungs- und Einsparmöglichkeiten, da im GJ 2021/22 die Maschinen, Produktionslinien und der Verwaltungsapparat noch im Aufbau waren. Durch den Umzug von Berlin nach Rüdesheim entfällt Heizöl als fossiler Energieträger. Abwärmenutzung der Weinbrennerei in Rüdes- heim ausgebaut – In Rüdesheim wurde im Rahmen des Umzugs von Berlin in den Bau einer neuen Produktions- halle und zusätzlicher Anlagen investiert. Somit konnte ein modernes Kompetenzzentrum für Kleinflaschen geschaffen werden. In diesem Zusammenhang wurde neben der Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen auch auf die Senkung des Energieverbrauchs Wert ge- legt. Hybridisierung und Elektrifizierung der Fahrzeug- flotte – Für unsere Fahrzeugflotte stand in den vergan- genen Jahren zunehmend die Hybridisierung und Elek- trifizierung im Fokus. In den GJ 2021/22 und 2022/23 normalisierte sich der Bereich Dienst- und Geschäftsrei- sen immer weiter nach der Corona-Pandemie, wodurch Abb. 8: Die Abwärme der Weinbrennerei (links) ersetzt weitestgehend die Heizung in der neuen Abfüllhalle (rechts - Einweihung 2021) der Vergleich der Jahre 2020/21 bis 2022/23 schwierig ist. In den Jahren vor Corona wurde schon durch eine Vielzahl von Maßnahmen sowohl der absolute als auch der relative Kraftstoffverbrauch stark reduziert. So wur- de die Anzahl der Fahrzeuge reduziert, modernere Fahr- zeuge eingesetzt und eine effiziente Optimierung der Reisetätigkeiten im Außendienst umgesetzt. So konnten allein die Emissionen der Fahrzeugflotte von 2016/17 bis 2024/25 um fast 60 % reduziert werden. die Emissionen zu reduzieren. Dadurch konnte der Gas- verbrauch bereits deutlich reduziert werden. Von 926 MWh im GJ 2021/22 fiel der Verbrauch auf 605 MWh im GJ 2024/25, wodurch die ersten Schätzungen von einer Verbrauchsreduktion von 25 % noch übertroffen wur- den. Gleichzeitig reduzierten sich die jährlichen CO₂- Emissionen von 2021/22 bis 2024/25 um ca. 64 Tonnen. [Verringerung des Energieverbrauchs (GRI SRS-302-4) und Daten von Energieverbrauch (GRI SRS-302-1)] Neue Heizung am Standort Stammhaus – Im Stammhaus in Rheinberg wurde im GJ 2022/23 die Hei- zungsanlage modernisiert, um auch an diesem Standort 17
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG R E S S O U R C E N M A N A G E M E N T – G E S A M T - S I C H T & M A N A G E M E N T A U C H Q U A L I T A T I V E R Z I E L E TAB. 7: EINGESETZTE MATERIALIEN (in Tonnen – gesamtes Portfolio) K O N K R E T I S I E R T E I N H A L T E D E R D E F I N I E R T E N , Q U A L I T A T I V E N Z I E L- C L U S T E R : • Kreislaufwirtschaft fördern: Wir fördern gezielt den Einsatz recycelter und regenerativer Rohstoffe. Unsere „Outputs” (Produkte, Verpackungen, Büro- und sonstige Reinigungs- und Hilfsmaterialien, Abfälle, Emissionen, Heizenergie) sollen möglichst klimaneut- ral, abbau-, kompostier- oder recyclebar sein. • Weniger verbrauchen: Wir minimieren den Ver- brauch eingesetzter Primärressourcen in den Bereichen Produktion und Verwaltung. Wir streben an, die einge- setzten Ressourcen so effizient wie möglich zu nutzen und den absoluten Verbrauch sowie verbrauchsabhän- gige Abfälle und Emissionen zu minimieren. • Wirksamkeit entfalten: Wir verbessern die Wir- kung unserer Ansätze einer effizienten und effektiven Kreislaufwirtschaft durch intensive Zusammenarbeit und Entwicklung gemeinsamer Lösungen mit unseren Kunden, Dienstleistern und Partnern. Gleiches gilt mit integriertem Blick auf das Geschäftsmodell für die Zu- sammenarbeit der verschiedenen Bereiche entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Tracking mit Aussagekraft – Vor mehr als 15 Jahren wurde das Produktions- und Vertriebstracking intensi- viert und damit auch bessere Daten zu den Ressourcen erhoben. Basierend auf diesen Zeitreihen können Fort- schritte aussagekräftig bewertet werden. Als wichtiges Instrument wurden relative Kennzahlen etabliert – z.B. in Bezug auf die Produktionsmenge oder -leistung. Im oben beschriebenen Vorgehen entlang der Wertschöp- fungskette setzen wir uns also dafür ein, unsere Res- sourceneffizienz zu verbessern und einen nachhaltigen Umgang mit Ressourcen zu gewährleisten. Qualitative Maßnahmen & Ausblick – Neben den quantitativen Zielen (siehe oben) werden aus diesen Handlungsprinzipien die folgenden qualitativen Maß- nahmen ergriffen: • Intensivierung des lokalen Austausches in der Nie- derrheinischen IHK zur Kreislaufwirtschaft • Besuch von Messen, Fortbildungen und sonstigen Anlässen der Verantwortlichen • Bereichsübergreifende Evaluierung und Optimie- rung des Ressourceneinsatzes [Ressourcenmanagement (DNK-Kriterium 12)] Tonnen 20.000 16.000 12.000 8.000 4.000 0 Glas Papier Rest -22,9% 20.289 19.353 18.334 19.322 18.483 17.559 15.646 15.065 735 231 2021/22 635 234 2022/23 606 168 2023/24 436 145 2024/25 TAB. 8: EINGESETZTE MATERIALIEN IN GRAMM JE LITER (gesamtes Portfolio) Gramm je Liter 1.000 965 -5,5% 935 956 911 800 600 400 200 0 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 18
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG R E S S O U R C E N & K R E I S L A U F W I R T S C H A F T – B E I S P I E L E W A S S E R M A N A G E M E N T & V E R P A C K U N G W A S S E R M A N A G E M E N T Die Wasserversorgung an unseren Standorten erfolgt entweder aus dem Grund- oder örtlichen Stadtwasser. Für das in unseren Produkten eingesetzte Wasser wird dieses besonders überwacht und ggf. durch bspw. Ent- härtung aufbereitet. Fast alle produktkontaktierenden Anlagen können und werden ausschließlich mit Alko- hol gereinigt. Auch durch hüttenreine Einwegflaschen TAB. 9: WASSERVERBRAUCH nach Standorten und Geschäftsjahren m³ 6.277 6.000 5.000 2.382 -19,1% 5.610 5.752 2.515 2.378 5.079 2.059 4.000 3.000 2.000 1.000 0 2.887 2.088 2.168 1.931 1.008 1.007 1.207 1.089 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 Standorte Rheinberg Produktion Rüdesheim (und Berlin bis 2021) Asbach Rüdesheim/Ottersweier Abb. 9: Einblicke in die Underberg-Abfüllung in Rüdesheim entfallen Spül- und Reinigungsprozesse. Dadurch ist der Wasserverbrauch in der Produktion eher gering. Das Wassermanagement ist für die Verbrauchersicherheit sehr wesentlich. Unter der Ressourcen-Perspektive ist der Wasserverbrauch als weniger wesentlich eingeord- net. [Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen (DNK-Kri- terium 11)]. R E D U Z I E R U N G E I N G E S E T Z T E R & D E R K R E I S L A U F W I R T S C H A F T Z U G E F Ü H R T E R V E R P A C K U N G S - M A T E R I A L I E N Besonderer Fokus bei den Verpackungsmaterialien lag in der Vergangenheit auf der Reduzierung der Folien. Durch Verpackungsoptimierungen konnte der Verbrauch von Folien um ca. 6 % je produzierter Flasche reduziert werden. Absolut gesehen konnten wir je Geschäftsjahr eine Einsparung von ca. 200 km Folie erzielen. Weitere Optimierungsmaßnahmen sind in Planung: So wird die Konfektionierung von Displays – wo möglich – in der Produktion statt im Zentrallager durchgeführt. Dadurch kann der Einsatz von Folien und auch von Umkartons deutlich reduziert werden. Unsere Beteiligung an der Kreislaufwirtschaft für die Materialfraktionen Glas, Papier/Pappe/Karton, Alumi- nium, Weißblech, Kunststoffe, sonstige Verbundstoffe und Naturmaterialien erfolgt über das in Deutschland genutzte Lizenzierungssystem. Im Jahr 2024 haben wir hier über 14 Kilotonnen Glasverpackungen zur Verwer- tung über das duale System lizenziert und damit dem Recyclingkreislauf zugeführt. [Tiefe der Wertschöpfungskette (DNK-Kriterium 4) und Eingesetzte Materialien (GRI SRS-301-1)] 19
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG V E R E I N B A R K E I T V O N B E R U F U N D F A M I L I E Über 25 Jahre „berufundfamilie” – Bereits im Jahr 1998 begann auf Initiative von Christiane Underberg die Arbeit mit dem Audit „berufundfamilie” (berufund- familie, https://www.berufundfamilie.de), welches sich auf eine erfolgreiche und nachhaltige Gestaltung sowie Installation von Maßnahmen zur maßgeschneiderten Vereinbarkeit von Beruf und Familie in acht definierten Handlungsfeldern fokussiert. Alleinstellung – Mit über 25 Jahren ist die Semper idem Underberg AG das am längsten und ununterbro- chen vom Audit „berufundfamilie” zertifizierte Unter- nehmen bundesweit. Wir streben damit auch weiterhin eine proaktive Verbesserung des Themas „Vereinbarkeit” an und bauen unsere Aktivitäten hierzu konsequent und im Dialog entlang der Bedürfnisse mit den Mitarbeiten- den aus. Hierzu zählt auch die erfolgreiche achte Zertifi- zierung im Jahr 2023. Rahmenbedingungen und Individuelles – Die Ver- einbarkeit von Beruf- und Familienaufgaben in einem stetigen Prozess täglich zu gewährleisten gehört mittlerweile schon traditionell zu unserer Kultur. Dafür haben wir einen Orientierung gebenden, gemeinsamen Rahmen definiert und sind darüber hinaus offen für individuelle Lösungen, bspw. besondere Teilzeitkon- zepte. Bewährtes führen wir nachhaltig weiter, über- prüfen unsere Handhabungen und Prozesse regelmäßig miteinander und entwickeln dies gezielt weiter. Damit bleiben wir sowohl wirtschaftlich zukunftsfähig als auch für nächste Generationen attraktiv. Neben individu- ellen Teilzeit-Lösungen tragen auch unsere Rahmen- bedingungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung und zum mobilen Arbeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei. Zusätzlich unterstützen wir bei der Kinder- betreuung oder Pflege von Angehörigen. Ausblick – Zukünftig möchten wir die enge Zusam- menarbeit mit dem Audit „berufundfamilie” fortführen und neue Impulse für eine moderne, lebensphasen- orientierte Vereinbarkeit setzen. [Chancengleichheit (DNK-Kriterium 15)] Abb. 10: Das Zertifikat „Beruf-und-Familie” zeichnet – basierend auf 8 Handlungsfeldern – die kontinuierlichen, vereinbarten Anstrengungen aus 20
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG A L K O H O L U N D V E R A N T W O R T U N G Maß- & verantwortungsvoller Genuss als Ziel – verantwortlicher Genuss bedeutet. Das Brüsseler Büro Den gelungenen Genuss von Alkohol zu ermöglichen, des Verbandes – Spirits Europe – stellt ein vergleich- #Don'tDrinkDoMore sehen wir als Spirituosenhaus als wichtiges Ziel unserer bares Angebot in englischer Sprache zur Verfügung. Im Tätigkeit. Daher werden auch die Risiken, die Alkohol- Ausland ist insbesondere auch die ungarische Beteili- konsum entfalten kann, aktiv in den Blick genommen. gung Zwack Unicum Nyrt. in analoger Weise aktiv, wie Es liegt in unserer Verantwortung über den maß- und dem auf der Unternehmenswebseite veröffentlichten verantwortungsvollen Alkoholkonsum aufzuklären Nachhaltigkeitsbericht zu entnehmen ist (Zwack Uni- und Betroffenen von übermäßigem Konsum zu helfen. cum Nyrt., www.zwackunicum.hu). So engagieren wir uns bei lokalen Einrichtungen, die Suchterkrankte unterstützen und Wege zu einem ver- Kommunikation & Marketing – In der Kommuni- antwortungsvollen Leben aufzeigen. kation über und im Marketing für unsere Produkte Nationales und internationales Engagement – Als freiwilligen Selbstregulierung des Zentralverbandes der großer deutscher Anbieter von Spirituosen mit inter- deutschen Werbewirtschaft e.V. (ZAW, www.zaw.de) nehmen wir unsere Verantwortung wahr, indem wir der nationaler Ausrichtung engagieren wir uns als Mitglied folgen. im deutschen Bundesverband der Spirituosenindustrie, BSI, für den maßvollen Alkoholgenuss. Eine eigene Ausblick – Aktuell prüfen wir eine Verbreiterung responsibledrinking.eu Austria, Belgium, Bulgaria, Croatia, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Malta, Netherlands, Norway, Portugal, Webseite (www.massvoll-geniessen.de), die auch im dieser Initiativen über die International Chambers of Poland, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, United Rahmen unserer Werbemaßnahmen beworben wird, Commerce. macht darauf aufmerksam, was konkret maßvoller und [Gemeinwesen (DNK-Kriterium 18)] Kingdom 21
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N S E R E M I T A R B E I T E N D E N I M F O K U S : N A C H H A LT I G K E I T A U S E R S T E R H A N D Nachhaltigkeit ist mehr als ein Ziel – sie ist Teil unserer täglichen Arbeit. Doch was bedeutet das konkret? In dieser Interviewreihe lassen wir diejenigen zu Wort kommen, die unsere nachhaltigen Ansätze mit Leben füllen: Unsere Mitarbeitenden. FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN Vera Donner-Sander International Brand Director in Rheinberg „Als Frau in einer Führungsposition zu sein, bringt oft Herausforderungen mit sich, wie zum Beispiel die Vereinbarung von Karrie- re und Familie. Denn mit dieser Rolle gehen besondere Anforderungen an Arbeitszeiten und Verfügbarkeit einher. Homeoffice und flexible Arbeitszeiten tragen wesentlich zur Vereinbarkeit bei. Zudem kann man in unserem Unternehmen spezifische Familiensitu- ationen adressieren. Grundsätzlich habe ich mich als Führungskraft immer willkommen gefühlt. Dahinter steht natürlich auch eine Unternehmerfamilie, in der Frauen eine wichtige Rolle spielen und gespielt haben. Im Unternehmen ist man neugierig und lernbereit und freut sich über diverse Ressourcen und Perspektiven – unabhängig von Geschlecht oder Alter.” OPTIMIERUNG UND TECHNIK Lasse Kamps Destillateur in Rheinberg GESUNDHEIT UND WOHLBEFINDEN Alisa Pieper Auszubildende in Rheinberg DIVERSITÄT Milen Stoyanov Produktionsmitarbeiter in Rüdesheim „Maßnahmen für nachhaltige Innovationen waren in der letzten Zeit zum Beispiel Energieeinsparung durch die Umstellung auf LED-Leuchtmittel und die Vergällung der Kräuter, was ebenfalls eine Einsparung der Destillation mit sich bringt. Hinzu kommt die Umstellung auf eine digitale Dokumentenverwaltung in SAP, wodurch viel Papier gespart wird. Außerdem führt der Umzug des Unternehmens zu einer besseren Gebäudeauslastung. Doch die größte technische Entwicklung fand im Oktober 2022 statt, als die Gasbrennwertheizung erneuert wurde und das zu einer Einsparung von 20-25% führte, das sind knapp 20-25.000 Kilowattstunden pro Jahr. Es sind noch viele weitere nachhaltige Innovationen geplant, die in den nächsten Jahren durchgeführt werden sollen, zur Prozessoptimierung, Einsparung von Arbeitsschritten und CO₂-Reduzierung.” „Unterstützung bezüglich der Gesundheit von Mitarbeitenden erhalten wir durch Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanage- ments, wie Grippeschutzimpfungen und Sehtests im Haus oder durch Kurse im Education Center. Außerdem fördert das Gleitzeit- konzept, mobiles Arbeiten und ein tolles Arbeitsklima das Wohlbefinden. Durch die flexiblen Arbeitszeiten habe ich die Möglichkeit meinen Arbeitstag so zu gestalten, wie er zu meinen Bedürfnissen passt und damit kann ich eine ausgeglichene Balance zwischen Beruf und Alltag schaffen. Zudem werden wir Auszubildenen unterstützt, indem uns ein Prüfungsvorbereitungskurs und Schulmate- rial gestellt wird. Hinzukommen IHK-Schulungen, wie „Fit für die Ausbildung” und monatliche Jour Fixe mit unserer Ausbilderin, bei denen u.a. das Halten von Präsentationen geübt wird. Zudem haben wir die Möglichkeit Projekte zu führen, wie die Ausbildungsmes- se-Planung. All das sind gute Vorbereitungen auf das Berufsleben nach der Ausbildung.” „Jeder wird hier ermutigt Erfahrungen, Perspektiven und Ideen einzubringen. Man lernt immer etwas dazu. Unabhängig von den Sprachkenntnissen werden alle integriert und ermutigt sich zu entwickeln. Dabei erfahre ich Zusammenhalt und Respekt unter den Mitarbeitenden. Ich würde sagen, es ist ein offenes und respektvolles Miteinander. Man fühlt sich gleichberechtigt behandelt und man lernt Rücksicht auf verschiedene Kulturen zu nehmen. Wenn die Mitarbeitenden sich wertgeschätzt fühlen, steigert das die Mo- tivation und Produktivität. Das führt zu einer wertvollen und wertschätzenden Unternehmenskultur. Wir unterstützen uns unterei- nander, lachen zusammen und haben Spaß, auch wenn es einmal stressiger ist.” 22
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG F O R T S E T Z U N G MITARBEITERENT- WICKLUNG UND WEITERBILDUNG Giovanna Silvestre Schichtleiterin Abfüllung in Rüdesheim OPTIMIERUNG UND INNOVATION Markus Huppert Leiter Instandhaltung und Technik in Rüdesheim „Wir Führungskräfte spielen für das Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur. Durch Kommunikation, sowie die Förderung von Mitarbeiterentwicklung und Teamarbeit tragen wir maßgeblich zur Schaffung einer positiven und motivierenden Unternehmenskultur bei. Durch Feedback- und Entwicklungsgespräche fördern wir auch die fach- liche sowie persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Hinzu kommen Schulungen, Seminare, Fortbildungen, Ausbildun- gen, Coachings und Trainings – all das fällt in diese Kategorie. Mir ist nicht nur die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden wichtig, sondern auch deren Leben. Zusammen mit dieser emotionalen Kompetenz wird gleichzeitig auch die soziale Kompetenz verbessert. Als Team sollten sie nicht nur nebeneinander arbeiten, sondern auch miteinander. Für eine ausgeglichene Arbeitsatmosphäre sind Vertrauen und gute Kommunikation nicht wegzudenken. Mein Motto ist: Wir sind stärker, wenn wir zuhören und klüger, wenn wir teilen.” „Innovationen und Optimierungen wurden im letzten Jahr gut vorangetrieben. Beispielsweise wurden die Maschinenleistungen zum Teil erheblich verbessert. Kleinere und größere Maßnahmen wurden getroffen, wie die Reduzierung von Fehlproduktion und Verschlussfehlern. Der Ausschuss wurde durch Verbesserungen verringert und wir haben kaum noch unterfüllte Flaschen. Es ist ein ständiger Prozess, oft sind es auch kleine Änderungen, die einen großen Effekt haben. Wir sind sehr offen für Ideen, wenn viele Mitarbeitende mitdenken, kommt am Ende dann eine gute Lösung heraus. Ich möchte, dass die Mitarbeitenden sich verbunden fühlen mit dem Unternehmen. Das geht ab dem Moment, wo man einen offenen Austausch fördert. Ich finde gerade diese Aspekte sind entscheidend, um in einem wettbewerbsintensiven Markt bestehen zu können, die Qualität zu sichern und sich an verändern- de Marktanforderungen anzupassen.” VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE Silke Übachs Teamleiterin Entgeltabrechnung in Rheinberg „Die Herausforderungen im täglichen Leben sind die Situationen, die sehr kurzfristig eintreten. Dabei hilft mir einerseits meine Wo- che (beruflich) vorauszuplanen, andererseits auch das Unternehmensmodell, durch mobiles Arbeiten und Gleitzeit. Dadurch ist eine absolut hohe Flexibilität gewährleistet, die mir die Möglichkeit gibt, die Stunden, die mir z.B. morgens fehlten, zu einem späteren Zeitpunkt nachzuholen. Oder wenn es einen Betreuungsengpass gibt, kann ich von zuhause aus arbeiten. Egal in welcher Situation, ich kann Bescheid geben und meine Arbeitszeiten abstimmen. Dabei ist natürlich auch viel Teamwork gefragt, aber es wird sicher- gestellt, dass es für jeden passt. Es wird Wert daraufgelegt, dass es einem trotz der Herausforderungen gut geht in der Situation und man sich nicht allein gelassen fühlt und, dass die Unterstützung seitens des Unternehmens gegeben ist.” DIGITALISIERUNG UND NEUES OFFICE Vincent Borresch Auszubildender IT in Rheinberg „Durch die Umstellung auf Teams-Telefonie und die Verwendung vom SharePoint wächst die Zusammenarbeit. Man kann vernünftig kommunizieren und so können z.B. auch Ausbildungsinhalte vermittelt werden. Hinzu kommt, dass durch den SharePoint Inhalte geteilt werden können, die für alle relevant sind. So kann jeder daran teilhaben. Dadurch entsteht ein Zusammenhalt, auch mit den Mitarbeitenden in Rüdesheim. Man erhält einen Eindruck, was im Unternehmen passiert. Das Ganze spricht auch für das mobile Arbeiten. So ist man zuhause mehr erreichbar und hat durch die Teams-Telefonie nicht mehr das Problem mit wechselnden Tele- fonnummern und wechselnder Erreichbarkeit. Mobiles Arbeiten ist auch ein großer Bestandteil mit Blick auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Dies ist ein sehr beliebtes Modell und wird auch in der Ausbildung gefördert.” 23
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG B I O D I V E R S I T Ä T F Ö R D E R N Wir stärken die Arten- und Biotopvielfalt durch integrierte, respektvolle Sichtweisen auf Natur und Systeme, die wir bei internen und externen Projekten berücksichtigen – besonders im Einkauf und in der Produktentwicklung. K R E I S L A U F W I R T - S C H A F T F Ö R D E R N Wir fördern gezielt den Einsatz recycelter und regenerativer Rohstoffe. Unsere „Outputs” (Produkte, Verpackungen, Abfälle, Emissionen) sollen klimaneutral, abbau-, kompostier- oder recyclebar sein. W E N I G E R V E R B R A U C H E N Wir minimieren den Verbrauch eingesetz- ter Primärressourcen in den Bereichen Produktion und Verwaltung. Wir streben an, die eingesetzten Ressourcen so effizient wie möglich zu nutzen und den absoluten Ver- brauch sowie verbrauchsabhängige Abfälle und Emissionen zu minimieren. W I R K S A M K E I T E N T F A L T E N Wir verbessern die Wirkung unserer Ansätze einer effizienten und effektiven Kreislaufwirt- schaft durch intensive Zusammenarbeit und Entwicklung gemeinsamer Lösungen mit unseren Kunden, Dienstleistern und Partnern. Wir minimieren unseren ökologischen Fußabdruck! Abb. 11: Zielbeschreibung „Biodiversität, Klima, Ökosysteme und Ressourcen“ – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet 25
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L B E S C H R E I B U N G – „ B I O D I V E R S I T Ä T, K L I M A , Ö K O S Y S T E M E U N D R E S S O U R C E N ” Q U A N T I T A T I V E U N D T E I L Q U A N T I T A T I V E Z I E L E : Biodiversität: • Weitere Umstellung und Prüfung von Umstellun- • • gen auf Bio bei Kräutern sowie anderen agrarischen Rohstoffen Förderung von Biodiversitätsprojekten in den Kräu- terherkunftsgebieten Lokale und regionale Vernetzung im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie der Kommunen sowie Hochschulen Emissionen: • Erhebung der Scope 3-Emissionen unserer Haupt- lieferanten und Einbezug der Scope 3-Emissionen in Lieferantenauswahl • Reduzierung der Scope 3-Emissionen • • Fuhrpark: Weitere Hybridisierung und Elektrifizie- rung der Fahrzeugflotte Schrittweise Reduktion der CO₂-Emissionen auf 0 Tonnen Scope 1 und 2 im Jahr 2045 (analog relative CO₂-Emissionen) Q U A N T I T A T I V E Z I E L E ( G E M Ä S S S C O P E 1 U N D 2 ) : Kreislaufwirtschaft: Stromverbrauch: • Intensivierung des lokalen Austausches in der IHK Niederrhein zur Kreislaufwirtschaft • Besuch von Messen, Fortbildungen und sonstigen • Strom-Energiemix: Schrittweise Steigerung der er- neuerbaren Energien über Auswahl des Strommixes bei Stromanbietern Anlässen der Verantwortlichen • Zusätzlich eigene Maßnahmen, beispielsweise Ein- • Bereichsübergreifende Evaluierung und Optimierung satz von Photovoltaikanlagen des Ressourceneinsatzes (Einsatz von überwiegend recyclebaren Packstoffen und kontinuierliche Erhö- hung des Recyclinganteils in unseren Packstoffen) Lieferantenauswahl: • Bis 2035 Einsatz von 100 % erneuerbarer Energie (bei Strom) CO₂-Emissionen (gemäß Scope 1 und 2): • Überleitung von Maßnahmen beim Strom-Energie- • Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei mix der Lieferantenauswahl • Maßnahmen bei Heizenergie (Modernisierung) 26
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG K L I M A – R E D U Z I E R U N G U N S E R E R E M I S S I O N E N – M E H R J Ä H R I G E R M A S S N A H M E N P L A N Absolute CO₂-Emmisionen – Die absoluten CO₂- Emissionen in Scope 1 und 2 sollen von 1.222 Tonnen im GJ 2024/25 bis 2035 auf 630 Tonnen sinken – größtenteils durch Strom-Energiemix sowie durch interne Maßnah- men, wie z.B. Photovoltaik (Standort Rüdesheim) oder Modernisierungsmaßnahmen bei der Heizenergie (bei Verfügbarkeit alternativer Heizenergieträger). Mit der Umstellung des Fuhrparks soll bis 2045 eine vollständige Reduktion der CO₂-Emissionen in Scope 1 und 2 erreicht werden. Emissionsvermeidung & Wärmetauscher in Rüdes- heim – Beim Umzug nach Rüdesheim wurde der Bau der neuen Produktionshalle energieeffizient umgesetzt. Mit einem Wärmetauscher wurde die Abwärme aus dem Destillationsprozess der Wein-Destillerie nutzbar gemacht – im ersten Nutzungsjahr 2022/23 mit einer Wärmelieferung von 22.340 kWh. Das entspricht einer Vermeidung von ca. 6 Tonnen THG-Emissionen. Die Beurteilung einzelner Maßnahmen ist aufgrund man- gelnder Vergleichbarkeit schwierig, bedingt durch die Produktionsverlagerung von Berlin nach Rüdesheim. Die letzten Umzugsaktivitäten erfolgten Anfang 2022. Für die Beurteilung weiterer Effizienzsteigerungen muss für den Standort Rüdesheim daher das GJ 2022/23 als Basisjahr herangezogen werden. Emissionsreduktion in Rheinberg – Im Rheinberger Stammhaus wurde im GJ 2022/23 die Heizungsanlage modernisiert – mit entsprechender Verringerung des Gasverbrauchs. Von 926 MWh im GJ 2021/22 fiel der Ver- brauch auf 605 MWh im Geschäftsjahr 2024/25 – höher als die Schätzungen von 25%. Dadurch reduzierten sich die CO₂-Emissionen von 2021/22 auf 2024/25 um ca. 64 Tonnen. Emissionen Fuhrpark – Bei der Beurteilung der Ent- wicklung der THG-Emissionen des Fuhrparks ist als Basisjahr ebenfalls ein abweichendes Basisjahr (sonst 2021/22) notwendig. Durch die Corona-Pandemie wurden die Dienst- und Geschäftsreisen stark reduziert. Weiter- hin wird, soweit möglich, auf digitale Meetings zurück- gegriffen. Dennoch stieg die Anzahl der Dienst- und Ge- schäftsreisen in den GJ 2021/22 und 2022/23 wieder an. Bei der Betrachtung der THG-Emissionen des Fuhrparks ist ein Betrachtungszeitraum von 10 Jahren besonders interessant: Im GJ 2012/13 lagen die Emissionen des Fuhrparks noch bei ca. 505 t CO₂. Dies konnte durch eine deutliche Reduzierung der Fahrzeugflotte, eine effizien- te Optimierung der Reisetätigkeit im Außendienst und zuletzt durch Hybridisierung und Elektrifizierung auf ca. 100 t CO₂ im GJ 2024/25 deutlich reduziert werden. [Klimarelevante Emissionen (DNK-Kriterium 13) und Sen- kung der THG-Emissionen (GRI SRS-305-5)] Abb. 12: Neue Heizungsanlage im Stammhaus in Rheinberg Oben: Heizeinheit, Unten: Druckluftkompressor 27
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG K R E I S L A U F W I R T S C H A F T Glas – Unsere Einwegflaschen bestehen aus fast voll- ständig recycelbarem Glas (Recyclingquote 2022: 90 %). Wir reduzieren fortlaufend das Flaschengewicht, um Energie und Ressourcen zu sparen. Uns ist bewusst, dass bei unserer ikonischen Portionsflasche das Verhältnis von Verpackung zu Inhalt höher ist als bei Großgebin- den. Dennoch steht die Portionsflasche für hygieni- schen, maßvollen Genuss, klare Dosierung und Produkt- identität. Sie ist nicht nur Markenzeichen, sondern auch Teil eines durchdachten Kreislaufsystems. Wir optimie- ren kontinuierlich Materialeinsatz, Recyclingfähigkeit und Rückführung – ohne Kompromisse bei Qualität und Produktsicherheit. Papier – Das markengeschützte Strohpapier bietet hy- gienischen Produktschutz und wird aus nachwachsen- den Rohstoffen gefertigt. Die Produktion erfolgt über- wiegend mit Energie aus Biomasse. Ziel: CO₂-neutrale Herstellung. Verpackungsoptimierung – Neben der Glasreduktion achten wir auch bei Displays und Versandmaterialien auf Nachhaltigkeit: Unsere Wellpappe besteht zu ca. 80 % aus Recyclingfasern, der verwendete Klebstoff basiert auf natürlichen Rohstoffen wie Stärke aus Mais oder Kartoffeln. Kunststoff – Die Polyethylen-Verschlüsse sind zu 100 % recycelbar. Über die Gelbe Tonne oder Sammel- systeme (Recyclingquote 2022: 63 %) gelangen sie in den Wertstoffkreislauf zurück. Tops & More – Im Rahmen des Treueprogramms wer- den unsere Konsumentinnen und Konsumenten gezielt dafür sensibilisiert, die einzelnen Verpackungskompo- nenten – insbesondere Glasflasche und Kapseln – sach- gerecht zu trennen und somit einen aktiven Beitrag zur Kreislaufwirtschaft zu leisten. Rund 17 % der Kapseln erreichen uns über unser Treueprogramm zurück. Daraus entstehen z. B. Kugelschreiber – ein praktisches Beispiel für Kreislaufwirtschaft mit Beteiligung unserer Fans. Internes Recycling – Am Standort Rüdesheim wird Müll konsequent getrennt. So schaffen wir die Grund- lage für effektive Wiederverwertung und Ressourcen- schonung im Alltag. [Ressourcenmanagement (DNK-Kriterium 12)] W E I T E R E I N FO R M AT I O N E N S I E H E D N K - B E R I C H T ( K R I T E R I U M 12) D N K - E R K L A E R U N G -2023- S I U AG . P D F Abb. 13: Internes Recyclingsystem in Rüdesheim (Oben links: direkte Abfallentsorgung an der Produktionslinie, Oben rechts: Sammlung zur stofflichen Verwertung, Unten: Containeranlage zur Rückführung in den Wertstoffkreislauf) Abb. 14: Sortierung zurückgesendeter Kapseln aus dem Treueprogramm Tops and More 28
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG MWh TAB. 10: STROMVERBRAUCH TAB. 11: STROMVERBRAUCH JE EINHEIT 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2.020 368 56 -9,4% 1.938 365 78 1.951 344 74 1.406 1.256 1.285 1.830 351 84 1.166 190 2021/22 239 248 2022/23 2023/24 228 2024/25 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 Einheit Verwaltung Rheinberg Herstellung Rheinberg Produktion Rüdesheim (und Berlin) Asbach Rüdesheim/Ottersweier 3.502 0,123 0,304 1,100 3.240 0,076 0,251 1,454 2.935 0,077 0,256 1,161 3.082 0,116 0,264 0,898 kWh/Liter Alkohol kWh/FTE kWh/Liter kWh/Liter Verwaltung Rheinberg Herstellung Rheinberg Produktion Rüdesheim (und Berlin) Asbach Rüdesheim/Ottersweier TAB. 12: HEIZENERGIEVERBRAUCH TAB. 13: HEIZENERGIEVERBRAUCH JE EINHEIT MWh 3.000 2.500 2.675 2.000 1.306 -7,6% 2.889 1.192 134 766 797 2.677 1.011 106 872 689 2.472 1.063 94 796 519 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 Einheit Verwaltung Rheinberg Herstellung Rheinberg Produktion Rüdesheim (und Berlin) Asbach Rüdesheim/Ottersweier 12.432 0,274 0,147 3,274 10.580 0,131 0,153 4,846 8.616 0,110 0,174 3,223 9.323 0,129 0,180 2,042 kWh/Liter Alkohol kWh/FTE kWh/Liter kWh/Liter Verwaltung Rheinberg Herstellung Rheinberg Produktion Rüdesheim (und Berlin) Asbach Rüdesheim/Ottersweier 1.500 1.000 500 0 126 679 565 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 29
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG TAB. 14: CO²-EMISSIONEN FUHRPARK TAB. 15: CO²-EMISSIONEN FUHRPARK IN G/KM Tonnen 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 505,3 -80,3% 262,3 102,2 110,9 97,8 99,5 2012/13 2016/17 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 TAB. 16: ANTEIL ERNEUERBARE ENERGIE g/km 160 155,0 -37,2% 140 120 100 80 60 40 20 0 135,5 119,5 116,9 110,7 97,3 2012/13 2016/17 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 bis 2035 30
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N S E R E M P L O Y E R B R A N D I N G W E I T E R - E N T W I C K E L N Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gilt es kontinuier- lich zu steigern. Zudem wollen wir unsere Attraktivität am Arbeitsmarkt für potenzielle neue Mitarbeitende weiter steigern. P E R S O N A L - E N T W I C K L U N G F Ö R D E R N Unsere Maxime ist es, alle Mitarbeitenden zu fördern und vielfältige Möglichkeiten zur persönlichen und professionellen Weiter- entwicklung anzubieten. P H A S E N O R I E N T I E R T E B E R U F S - U N D L E B E N S - G E S T A L T U N G U N T E R - S T Ü T Z E N Wir überprüfen regelmäßig unsere Prozesse zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und bauen Maßnahmen konsequent aus. Dabei richten wir uns an alle Mitarbeitenden, unabhängig von dem Alter oder der Zugehörigkeit in Jahren. Wir finden individuelle, mit den Mitarbeitenden abgestimmte Lösungen. B E S C H Ä F T I G U N G S - B E D I N G U N G E N A T - T R A K T I V G E S T A L T E N Faire Gehälter, Arbeitsschutz und die Gesundheit unserer Mitarbeitenden haben höchste Priorität. Wir leisten einen gesellschaftlichen Beitrag! Abb. 15: Zielbeschreibung „Soziokulturelle Verantwortung“ – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet 32
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L B E S C H R E I B U N G – S O Z I O K U L T U R E L L E V E R A N T W O R T U N G Q U A L I T A T I V E & T E I L- Q U A N T I T A T I V E Z I E L E : Q U A L I T A T I V E Z I E L E (hier nur für Standort Rheinberg): Personalentwicklung • Ausbau der Personalentwicklungsmaßnahmen Personalentwicklung • Weiterentwicklung des digitalen Education Centers • und Integration von Präsenzmaßnahmen Jährliche Übernahmequote der Auszubildenden von mindestens 33 % • • Jährlich 10 Auszubildende Bis 2025/26 Erhöhung der Ausbildungsquote auf 5 % (zuletzt 3,8 % in 2024/25) Engagement • • Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitendenzufriedenheit Förderung einer positiven Unternehmenskultur Beruf und Familie • Fortführung und Weiterentwicklung von Maßnah- men zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie Support Mitarbeitende • Unterstützung von Mitarbeitenden bei Nachhaltig- keitsthemen • Weiterentwicklung des Gesundheitsmanagements Engagement • Bis 2025/26 Erhöhung des Engagement Scores auf 75 % (zuletzt 66,7 % in 2023/24) Frauenquote: • • • Bis 2028/29 25 % Frauen im Aufsichtsrat und Ma- nagementebene 1 (zuletzt 28,6 % in 2024/25) Bis 2028/29 32,5 % Frauen in den Managementebe- nen 2 und 3 (zuletzt 20,0 % in 2024/25) Bis 2028/29 42,5 % Frauen in der Managementebe- ne 4 (zuletzt 37,3 % in 2024/25) Vorschau - Ab 2025/26 werden die Daten und Ziele auch für den Standort Rüdesheim inkludiert. 33
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N T E R N E H M E N S K U L T U R U N D G R U N D S Ä T Z L I C H E S V E R S T Ä N D N I S A L S A R B E I T G E B E R ( 1 / 2 ) Rahmenbedingungen – Unsere Mitarbeitenden, ihr Miteinander, ihre Entfaltung und ihr Wohlbefinden spielen eine entscheidende Rolle für den Erfolg und die kontinuierliche, an den Kundenbedürfnissen orientier- te, kreative Weiterentwicklung des Unternehmens. Wir bieten engagierten, leistungsfähigen und kompetenten Mitarbeitenden die Gelegenheit, aktiv und spürbar die Unternehmensentwicklung mitzugestalten und sich in ihren Rollen voll zu entfalten. Visions-Prozess – In Bezug auf die langfristige Aus- richtung werden die Mitarbeitenden aktiv in den auf jeweils 10 Jahre ausgerichteten Visionsprozess einbezo- gen. So können sie die Entwicklung der Unternehmens- kultur, Werte-Basis und Mission mitgestalten. Im GJ 2022/23 fanden „Werte“-Workshops statt, in welchen die Fragen beantwortet wurden „Wofür stehen wir?“ und „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“. Zuvor ging es um die Frage „Was wollen wir?“ in Bezug auf die wertschöpfenden Prozesse „Kunde“, „Innovation“ und „Marke“ und auch für Service- und Support-Prozesse. New Work – Im Zuge unseres Umzugs in das tra- ditionsreiche Underberg-Stammhaus sowie in ein weiteres Bürogebäude in Rheinberg haben wir einen bedeutenden Schritt in Richtung zukunftsorientierter Arbeitswelt gemacht. Die neuen Räumlichkeiten bieten nicht nur ein inspirierendes Umfeld, sondern auch moderne Arbeitsplätze mit höhenverstellbaren Schreibtischen und teilweise eingeführtem Desksha- ring. Diese Veränderungen fördern eine offene, ab- teilungsübergreifende Kommunikation und stärken die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen. Die fortschreitende Digitalisierung und der Einsatz moderner digitaler Tools ermöglichen eine effizi- ente, ortsunabhängige Zusammenarbeit. Ergänzt wird dies durch flexible Arbeitszeitmodelle und die Möglichkeit, bis zu zwei Tage pro Woche mobil zu arbeiten – ein wichtiger Beitrag zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben am Standort Rheinberg. Ein zentrales Element unserer New-Work-Kultur ist die Sinnorientierung: Unsere Mitarbeitenden über- nehmen verantwortungsvolle, sinnstiftende Auf- gaben und haben die Möglichkeit, sich aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen. Selbstverwirklichung und Mitgestaltung sind fest in unserer Unternehmenskultur verankert. Auch das Thema Lernen spielt eine zentrale Rolle: Neben externen Trainings steht allen Mitarbeiten- den unser digitales Education Center zur Verfügung. Es ermöglicht selbstbestimmtes Lernen im eigenen Tempo – jederzeit und ortsunabhängig. Am Produktionsstandort Rüdesheim wurden ebenfalls zahlreiche Verbesserungen umgesetzt. Durch aktives Feedback tragen die Mitarbeitenden dort direkt zur Op- timierung der Produktionsprozesse bei – ein gelebtes Beispiel für partizipative Unternehmenskultur. Über alle Standorte hinweg fördern wir aktiv die Ver- einbarkeit von Beruf und Familie – ein weiterer Bau- stein für eine nachhaltige, mitarbeitendenorientierte Arbeitswelt. Siehe Ausführungen vorne auf Seite 20. International – Der Strategie folgend die internatio- nalen Aktivitäten auszubauen, setzen wir dezentrale Teams ein. In Deutschland arbeitet ein Kernteam in klassischen Anstellungsverhältnissen. Je nach Region werden Area Manager oder Direktoren als selbststän- dige Berater eingesetzt, zu ähnliche Bedingungen wie unsere Mitarbeitenden. In den USA und in Brasilien haben wir eigene Gesellschaften mit Teams, die vor Ort für uns tätig sind. Auch dort werden alle lokalen Rechte und Vorschriften angewendet. Für alle international tä- tigen internen und externen Mitarbeitenden gilt ebenso das im Rahmen des Visionsprozesses aktualisierte „Wertesystem“. Unser Onboarding-Prozess wird auch international für alle neuen Mitarbeitenden eingesetzt. [Arbeitnehmerrechte (DNK-Kriterium 14)] 34
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N T E R N E H M E N S K U L T U R U N D G R U N D S Ä T Z L I C H E S V E R S T Ä N D N I S A L S A R B E I T G E B E R ( 2 / 2 ) Monday, June 30, 2025 at 10:02:12 AM Central European Summer Time Monday, June 30, 2025 at 10:02:12 Monday, June 30, 2025 at 10:02:12 Monday, June 30, 2025 at 10:02:12 AM Central European Summer Time AM Central European Summer Time AM Central European Summer Time Rosin, Tim Dencker, Claudia Burger, Andrea, Underberg-Ruder, Hubertine - CH Sonstiger Informationsaustausch – Der regelmäßige Betre>: Betre>: Betre>: Betre>: AW: Neuer Stand v. Nachhaltigkeitsbericht Datum: Datum: Datum: Datum: Sonntag, 29. Juni 2025 um 18:48:38 Mitteleuropäische Sommerzeit Informationsaustausch mit unseren Mitarbeitenden Von:Von:Von:Von: An:An:An:An: erfolgt durch Veranstaltungen in digitaler bzw. in CC:CC:CC:CC: Präsenz-Form. Hierbei werden jeweils auch Nachhal- Anlagen: Anlagen: Anlagen: Anlagen: image001.png, image002.png, image003.png, image004.png, image005.png, image006.png tigkeitsthemen vorgestellt und diskutiert. Ein weiteres Instrument zum Informationsaustausch ist unsere On- line-Plattform SharePoint. [Beteiligung von Anspruchsgruppen (DNK-Kriterium 9)] Onboarding & E-Education – Grundlegende Informa- tionen werden neuen Mitarbeitenden beim Eintritt in das Unternehmen über eine Begrüßungsmappe sowie ein Onboarding in Präsenz bereitgestellt. Aktuell wird ergänzend ein digitales Onboarding für das Sem- per idem Underberg AG-Education Center erarbeitet. [Arbeitnehmerrechte (DNK-Kriterium 14)] Jahresgespräche und Umfragen – Ergänzend zum täglichen Austausch gibt es den strukturierten Dialog in den Jahresgesprächen sowie regelmäßige Umfragen. So werden aktuell relevante, übergreifende Themen identifiziert, Maßnahmen entwickelt und dann in die Nachhaltigkeitsstrategie aufgenommen. Lebendige Berufsgestaltung – Zur lebendigen Berufs- gestaltung gehören das mobile Arbeiten und die flexible Arbeitszeitgestaltung sowie auch die Maßnahmen unter der Überschrift der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Zertifizierung durch das Audit „berufundfamilie“). Abb. 16: Ausschnitte aus dem Education Center (oben beispielhafte Kursauswahl, unten absolvierte Kurse bzw. erzielte Zertifikate) Abb. 17: Strategiehaus zur Vision 2021 35
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG B I L D U N G & Q U A L I F I Z I E R U N G ( 1 / 2 ) Ausbildung in verschiedenen Berufsbildern – Wir bilden in vier Ausbildungsberufen aus: Kaufmann (m/w/d) für Groß- und Außenhan- delsmanagement, Fachinformatiker (m/w/d) für Systemintegration, Destillateur (m/w/d) in Rheinberg und Maschinen- und Anlagenführer (m/w/d) in Rüdesheim. Dabei wollen wir mit unserer Ausbildung ein Fundament schaffen und die Auszubildenden bei guten Leistungen lang- fristig übernehmen sowie eine gemeinsame Weiterentwicklung, auch über die Ausbildung hinaus, vorantreiben. Berufsbegleitende(s) Ausbildung / Studium – Wir unterstützen die Absolvierung von berufsbegleitenden Studiengängen und fachlichen Weiterbildungsmaßnahmen. Während diesen Zeiten ermöglichen wir – falls gewünscht – eine Reduzierung der Arbeitszeit und beteiligen uns individuell an den entsprechenden Kosten. [Qualifizierung (DNK-Kriterium 16)] Underberg Education Center – Die Aus- und Weiterbildung für Mitarbeitende in allen Bereichen und auf allen Ebenen sehen wir als wichtige Investition in unsere Zukunft. Diese sind mithilfe des Underberg Education Center organisiert. Um langfristig Erfolg zu haben, hat die Weiter- entwicklung der Kompetenzen unserer Mitarbeitenden höchste Priorität. So wollen wir gemeinsam erfolgreich sein und unsere Mitarbeiten- den an das Unternehmen binden. Lebenslanges Lernen – Wir verfolgen das Ziel, unsere Weiterbildungsangebote konsequent auszubauen. Dabei sollen individuelle Möglich- keiten für alle Mitarbeitenden geschaffen werden, unabhängig davon, in welcher Phase des Arbeitslebens sich der oder die Mitarbeitende gerade befindet. [Qualifizierung (DNK-Kriterium 16)] Weiterbildung – Um individuell auf die Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeitenden eingehen zu können, finden jährlich Gespräche mit den jeweiligen Führungskräften statt. In diesen steht die (Weiter-)entwicklung der Mitarbeitenden im Fokus und es können individuelle Kon- zepte erarbeitet werden. Sowohl die fachliche als auch die persönliche Weiterentwicklung ist ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. Vor diesem Hintergrund unterstützen wir unsere Mitarbeitenden in ihrem Bestreben, fortwährend an sich zu arbeiten und sich neue Kompeten- zen anzueignen. Zunehmend ermöglicht die im Jahr 2023 gestartete digitale Lernplattform (Semper idem Underberg AG – Education Center) einen vereinfachten Überblick, niederschwelligen Zugang zu den Lernangeboten sowie die Wahl zwischen Präsenz- und Digitalangeboten. So werden über die Lernplattform z.B. Online-Kurse zum Projektmanagement, zur Korruptionsprävention oder zum Kartellrecht angeboten. Ausblick – Zukünftig sollen hier auch Lernangebote mit Nachhaltigkeitsthemen integriert werden. Die Basis für diese individuelle Weiterent- wicklungsmöglichkeit bildet unser Kompetenzmodell. [Qualifizierung (DNK-Kriterium 16)] 36
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG B I L D U N G & Q U A L I F I Z I E R U N G ( 2 / 2 ) Ausbildungsprojekte – Eigenverantwortlich Projekte planen, koordinieren und durchführen, das soll unse- ren Auszubildenden im Rahmen der „Azubi-Projekte“ ermöglicht werden. Bis zum GJ 2024/25 wurden bereits einige Projekte durchgeführt. Friedenswettbewerb – Das SDG 16 „Frieden, Gerech- tigkeit und starke Institutionen“ liegt durch den Krieg in der Ukraine unseren Auszubildenden am Herzen. Anlässlich des 375. Jahrestag des Westfälischen Frie- dens hat die katholische Friedensstiftung einen Frie- denswettbewerb ins Leben gerufen. Hierbei gab es keine fest vorgegebene Beitragsform, sodass sich die Teilnehmenden entfalten konnten. Der Beitrag unserer Auszubildenden war die Infobroschüre „Die Aspek- te des Friedens“. Die Auszubildenden haben Texte zu Themen verfasst, die sie interessieren. So wurde bei- spielsweise ein Friedens-Kreuzworträtsel entwickelt, um zum aktiven Beschäftigen mit dem Thema Frieden anzuregen. Insgesamt haben 24.094 Teilnehmerinnen und Teilnehmer an dem Wettbewerb teilgenommen und unsere Auszubildenden haben den 1. Platz in ihrer Kategorie und Altersgruppe erzielt. Die Preisverleihung mit dem ehemaligen Bundespräsidenten Christian Wulf fand am 16. Juni 2023 in Osnabrück statt. Um die Wich- tigkeit von Frieden hervorzuheben und die Leistung der Auszubildenden zu würdigen begleitete Christiane Underberg unsere Auszubildenden zur Preisverleihung. Auszubildende werben Auszubildende –Gespräche auf Augenhöhe sind ideal um Mitarbeitende für unser Haus zu gewinnen. Als Team Underberg traten unsere Auszubildenden gemeinsam mit HR-Services bei ver- schiedenen Ausbildungsmessen von Berufskollegs und Hochschulen auf. So wurde im Sommer 2022 das Aus- zubildenden-Projekt „Arbeitsmarkt und Berufsorientie- rung“ gestartet, bei dem der Stand für die Ausbildungs- messen gestaltet und die Inhalte erarbeitet wurden, die den potenziellen Kandidaten vermittelt werden sollen. Das Highlight des Underberg-Standes war ein selbstge- bautes Glücksrad. Auch dabei wurde im Sinne der Nach- haltigkeit auf Langlebigkeit geachtet. Hochbeeteprojekt – Aus gesammelten Ideen im Rahmen des Projektes „The Future is Green“, entstand der Plan, ein Hochbeet mit Kräutern zum Selbstpflü- cken anzulegen. Neben der Aufstellung einer zeitlichen Agenda, erstellten die Auszubildenden Bau- und Bud- getplanungen, eine Auflistung der benötigten Materia- lien und wählten die passenden Kräuter zur Bepflan- zung des Beetes aus. Das Hochbeet stand am gerade aufgegebenen Bürostandort – ein ähnliches Projekt soll wieder entstehen. Das Hochbeet am Semper idem-Haus stand bereit, damit unsere Mitarbeitenden jederzeit frische Kräuter aus eigenem Anbau nutzen können, ob für die Mittagspause oder das private Kochen nach Fei- erabend. Nachhaltig heißt, unter anderem stets lang- fristig und so an die Zukunft zu denken. Daher wurde die Instandhaltung sowie die Wasserversorgung des Hochbeetes ebenfalls eigenständig durch die Auszubil- denden koordiniert. Abb. 18: Projekte der Auszubildenden (Oben: Preisverleihung vom Frie- denswettbewerb, Links: Ausbildungsmesse, Rechts: Hochbeet-Projekt) 37
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG G E S U N D H E I T, S I C H E R H E I T & A R B E I T S B E D I N G U N G E N ( 1 / 2 ) Gesundheitsschutz & Arbeitssicherheit – Wir ver- folgen das Ziel, eines unfall-, verletzungs- und er- krankungsfreien Arbeitsalltags. Zur Förderung eines gesunden Lebensstils wird ein aktiver Ausgleich durch Bewegungsprogramme angeboten und bspw. Obstkörbe und Getränke bereitgestellt. Obligatorisch ist die jähr- lich stattfindende sicherheitstechnische Unterweisung, welche noch einmal auf die Gefahren im Arbeitsalltag hinweist und die Mitarbeitenden für Arbeitssicherheit sensibilisiert. Risiken, welche schwerwiegende Auswirkungen auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, konn- ten in den letzten GJ nicht identifiziert werden. [Arbeit- nehmerrechte (DNK-Kriterium 14)] Beteiligung der Mitarbeitenden hinsichtlich Ar- beitssicherheit & Gesundheitsschutz – Die Vermei- dung von Verletzungen und Arbeitsunfällen hat für uns höchste Priorität. Eine zentrale Rolle bei Arbeitssi- cherheit und Gesundheitsschutz spielen die Führungs- kräfte. Aus diesem Grund werden diese kontinuierlich sensibilisiert. Im GJ 2023/24 haben umfangreiche Schu- lungen stattgefunden. Auch finden insbesondere an den Produktionsstandorten (Rüdesheim und Rheinberg) Arbeitssicherheitssitzungen statt. An allen Standorten werden zudem Augenuntersuchungen durchgeführt und Impfungen angeboten. Die Mitarbeitenden in der Produktion erhalten Gehörschutz. Im GJ 2022/23 wur- den neue Brandschutz- und Ersthelfer ausgebildet. Um auch in Urlaubszeiten und bei niedrigerer Bürobeset- zung (mobiles Arbeiten) den Schutz der Mitarbeitenden zu gewährleisten, wurde darauf geachtet, dass mehr als 5 % der Mitarbeitenden entsprechend ausgebildet sind. [Mitarbeiterbeteiligung zu Arbeitssicherheit und Gesund- heitsschutz (GRI SRS-403-4) und Arbeitsbedingte Verlet- zungen (GRI SRS-403-9)] Teilnahme an Firmenläufen – In den letzten Jahren haben wir regelmäßig an Firmenläufen teilgenommen. Dabei haben der Run & Fun-Firmenlauf in Krefeld und der rocon-Firmenlauf in Mainz einen festen Platz im Kalender gefunden. Im Jahr 2024 sind insgesamt 38 Läufer aus dem Team Underberg an den Start gegan- gen. Wir freuen uns bereits auf weitere Läufe und sind motiviert, uns weiter als Team zu verbessern! TAB. 17: ARBEITSUNFÄLLE UND TODESFÄLLE 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 Meldepflichtige Arbeitsunfälle Anzahl arbeitsbe- dingter Todesfälle 4 0 7 0 9 0 11 0 Abb. 19: Mitarbeitende bei den Firmenläufen 2024 in Krefeld (oben) und Mainz (unten) 38
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG G E S U N D H E I T, S I C H E R H E I T & A R B E I T S B E D I N G U N G E N ( 2 / 2 ) Fahrradleasing – Das Wohlbefinden unserer Mitarbei- tenden liegt uns am Herzen. Um den nächsten Schritt im betrieblichen Gesundheitsmanagement zu gehen und gleichzeitig unser Engagement für die Umwelt weiter auszubauen, bieten wir seit 2023 ein Fahrrad- leasing an. Als Unternehmen arbeiten wir mit dem Anbieter „Lease-a-Bike“ zusammen. Das Fahrrad oder E-Bike kann sowohl für den Weg zur Arbeit als auch privat genutzt werden. Alle Mitarbeitenden mit einem unbefristeten Arbeitsverhältnis und einer Betriebs- zugehörigkeit von mindestens 6 Monaten können das Angebot nutzen. Ein Leasingvertrag kann für die Dauer von 36 Monaten abgeschlossen werden und mit einer Versicherung kombiniert werden. Die Abrechnung erfolgt über die monatliche Entgeltabrechnung im Rahmen der Entgeltumwandlung (Bruttogehalt). Somit können Steuervorteile genutzt werden. Nach Ablauf der Leasingzeit kann das Fahrrad gekauft oder ein neues Fahrrad geleast werden. Menschenrechte – Die Einhaltung der Menschenrech- te ist in der Unternehmensgruppe eine Selbstverständ- lichkeit – ebenso wie die Einhaltung von Vorgaben und Gesetzen. Außerhalb des Unternehmens streben wir langfristige, verlässliche Partnerschaften mit unseren Lieferanten an, um gemeinsam mit diesen an öko- logischen, aber insbesondere auch soziokulturellen, insbesondere arbeitsrechtlichen oder auch allgemein ethischen Themen zu arbeiten. Einkaufsrichtlinie – Im GJ 2025/26 wird weiter an einer Einkaufsrichtlinie gearbeitet, welche Transparenz und einen verbesserten Einkaufsprozess schaffen soll. In die Richtlinie werden viele weitere Themen, insbe- sondere die Nachhaltigkeitsaspekte, integriert, um auf dieser Basis die Lieferantenauswahl unter Berücksichti- gung von Nachhaltigkeitskriterien zu fördern. In den GJ 2021/22 bis 2024/25 wurden keine Risiken identifiziert, welche schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Einhaltung der Menschenrechte hatten. Eine Doku- mentierung der Überprüfungen ist bislang im begrün- deten Einzelfall erfolgt. Die neue Einkaufsrichtlinie, welche im GJ 2025/26 finalisiert werden soll, wird für alle Lieferanten verbindlich werden – als Vertragsbe- standteil. Bei bestehenden Lieferanten wird schrittwei- se die Bestätigung der Einkaufsrichtlinie eingefordert. In den GJ 2021/22 bis 2024/25 sind uns keine Verstöße gegen die bisherigen Vertragsbedingungen bekannt. [Menschenrechte (DNK-Kriterium 17) und Soziale Auswir- kungen in der Lieferkette (GRI SRS-414-2)] Ausbau Monitoring: Aktuell wird für das Themenfeld „Soziokulturelle Verantwortung“ ein neues Monitoring eingeführt, damit die relevanten Kennzahlen zukünftig noch genauer überwacht und schneller Maßnahmen ergriffen werden können. Der zuständige Bereich HR- Services berichtet an den Finanzvorstand. [Arbeitneh- merrechte (Kriterium 14)] Abb. 20: Mitarbeitende mit ihren geleasten Fahrrädern 39
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG G E R E C H T I G K E I T & V I E L F A L T Diversität – Vielfalt, Chancengerechtigkeit und das Respektieren der Individualität sind zentrale Bausteine unserer Unternehmenskultur. Dies wird insbesonde- re bei Einstellungen berücksichtigt. Vielfalt in Alter, Geschlecht, kulturellem Hintergrund oder auch die Religionszugehörigkeit bereichern unsere Teams. Die Integration von Menschen mit Einschränkungen wird an vielen Arbeitsplätzen ermöglicht. Bestimmte, er- forderliche Handarbeiten werden an lokale geschützte Werkstätten vergeben. Zum 31.03.2025 beschäftigten wir Mitarbeitende aus 17 Nationen. Geschlechtergerechtigkeit – Frauen haben seit Unter- nehmensgründung entscheidende Rollen. Die Frau des Gründers Catharina Underberg geb. Albrecht trug nicht nur zum Gründungskapital bei, sondern war auch als zeichnungsberechtigte Prokuristin im Handelsregister eingetragen, Jahrzehnte bevor das Frauenwahlrecht in Deutschland (1918/19) eingeführt wurde. Auch heute übernehmen Frauen auf allen Ebenen Verantwortung. Im Aufsichtsrat (fünf Personen) sind zwei Frauen. In den Führungsebenen (Managementebene 2-3) sind heute 20 % der Positionen mit Frauen besetzt. Die Bereiche Brandmanagement, Rechnungswesen und HR-Services leiten Frauen. In Rheinberg sind in der Managementebene 4 60 % der Mitarbeitenden weiblich. Mit den beschriebenen Maßnahmen auf den vorigen Seiten wollen wir den Frauenanteil bei den Führungs- positionen weiter erhöhen. Faire Bezahlung – Wir achten auf eine faire Bezahlung unserer Mitarbeitenden und überprüfen die Einkom- men regelmäßig. Hierbei unterstützen uns interne und externe Benchmarks. [Chancengleichheit (DNK-Kriteri- um 15)] Weltfrauentag – Unser Engagement zu den verschie- denen Themen kommunizieren wir intern über unseren Sharepoint und extern über LinkedIn. Zum Weltfrau- entag haben wir daher einen Beitrag gepostet, welcher zeigt, dass wir durchgängig auf Geschlechtergerechtig- keit achten und bei uns nicht nur einmal im Jahr Welt- frauentag ist. Girls‘ Day – Im Rahmen des Girls‘ Day (Mädchen-Zu- kunftstag) stellten drei junge Mitarbeiterinnen sich und ihre Tätigkeitsbereiche vor. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen und unterstützt durch unsere Auszubildenden blickten die Teilnehmenden hinter die Kulissen. Außerdem stellten wir unsere Ausbildungsberufe vor. TAB. 18: MITARBEITENDE NACH ALTER UND GESCHLECHTERVERTEILUNG IN % 26.3 > 50 J. 12.5 31.3 30 – 50 J. 15.0 8.8 < 30 J. 6.3 männlich weiblich Afghanistan Äthiopien Bulgarien Deutschland Eritrea Italien Kroatien Pakistan Polen Rumänien Serbien Slowakei Somalia Syrien Tunesien Türkei Ukraine Abb. 21: Flaggen der Nationalitäten unserer Mitarbeitenden 40
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG G E S E L L S C H A F T L I C H E S & R E G I O N A L E S E N G A G E M E N T ( 1 / 2 ) Neben unserem Beitrag zur wirtschaftlichen Entwick- lung der Region engagieren wir uns auch bei und mit soziokulturellen Themen und Projekten. Wir engagie- ren uns für die Vernetzung mit Kultur und Wissen- schaft, bei Projekten zur nachhaltigen Stadtentwick- lung in Rheinberg und fördern die Entwicklung zur Kräuterstadt. Historie und Heute – Das Unternehmen hat sich in der Vergangenheit immer wieder lokal engagiert. Wohnun- gen und Sportstätten wurden in Rheinberg erstellt oder finanziert und in schlechten Zeiten Lebensmittel an die Bevölkerung gespendet. Die Kirche St. Peter, am Markt gelegen wie das Stammhaus, erhielt vom Unterneh- mensgründer im Jahr 1890 neue Fenster. Sein Enkel, Emil I. Underberg spendete 1954 ein weiteres Fenster. An dieses Engagement wird auch heute – wo sinnvoll – angeknüpft. [Gemeinwesen (DNK-Kriterium 18)] Werte und bürgerschaftliches Engagement – Das Haus Underberg setzt sich für ein zeitgemäßes, werte- basiertes Verständnis und die erforderliche Transfor- mation der sozialen Marktwirtschaft zur öko-sozialen Marktwirtschaft ein. Dies geschieht z.B. über die aktive Mitarbeit im Bund katholischer Unternehmer, in dem diese Themen über den Austausch mit Fachleuten aus den Bereichen Wirtschaft, Politik, Ethik und Ökologie vorangetrieben werden. Die Familie Underberg ist seit Gründung 1949 Mitglied dieses gemeinnützigen Ver- eins, der auch Mitgliedern anderer Konfessionen offen- steht. Kulturelles und regionales Engagement – Familie und Unternehmen engagieren sich in zahlreichen Pro- jekten am Niederrhein. Von aktueller Bedeutung ist das historische Rathaus der Stadt Rheinberg, das schon auf Underberg-Etiketten aus dem 19. Jahrhundert genannt wurde. In dem im Jahr 2016 gegründeten Verein, der dem Rathaus neues Leben einhaucht, ist das Unter- nehmen von Beginn an aktiv beteiligt. Aktuell wird auf Initiative von Emil Underberg die Rathaus-Uhr, die sein Vater anlässlich seiner Ernennung zum Ehrenbürger spendete, grundlegend renoviert und wieder in den Turm untergebracht. Für den Xantener Dom engagierte sich langjährig Christiane Underberg. Als Vorstand des Vereins zur Erhaltung des Xantener Domes, initiier- te sie 1989 einen Erfahrungsaustausch zwischen den Dombauvereinen in NRW und wurde mehrfach für ihr Engagement ausgezeichnet. Vernetzung mit der Wissenschaft – Das lokale Hoch- schulumfeld ist wichtig für die Wirtschaft und umge- kehrt. Basierend auf dieser Überzeugung unterhält das Haus Underberg vielfältige Beziehungen zu diesen Ins- titutionen, insbesondere zur in Kleve und Kamp-Lint- fort ansässigen Hochschule Rhein-Waal. Dazu gehört beispielsweise die Betreuung von Abschlussarbeiten oder die Mitwirkung in Beiräten von Forschungsinitia- tiven. [Gemeinwesen (DNK-Kriterium 18)] Abb. 22: Unterstützung für das historische Rathaus gegenüber vom Stammhaus 41
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG G E S E L L S C H A F T L I C H E S & R E G I O N A L E S E N G A G E M E N T ( 2 / 2 ) Rheinberg räumt auf – 2022 veranstaltete die Stadt wieder den Aktionstag „Rheinberg räumt auf“. Zum ersten Mal mittendrin: das Team Underberg. Start der Aufräum-Aktion war am Stammhaus. Die Stadt hatte Handschuhe und Müllsäcke zur Verfügung gestellt, die gute Laune hatte das Team Underberg selbst mit- gebracht. „Alle, denen wir auf unserem Weg begegnet sind, fanden die Aktion super. Es gab viel Lob und auf- munternde Worte“, so Olga Schuttel (Bereich HR-Ser- vices). „Wir hatten den Eindruck: Wir tun das Richtige – und haben auch noch richtig Spaß dabei. Mehr geht doch nicht.“ Bilanz nach knapp zwei Stunden: zehn Müllsäcke voller Unrat – von Zigarettenstummel über jede Menge Flaschen, Becher, Verpackungen, Dosen und sogar eine Bratpfanne. Das Team hatte sich auf jeden Fall eine Stärkung verdient. Spätestens da stand fest: „Nächstes Jahr sind wir auch wieder dabei!“ Projekt Fruchtalarm – Das Projekt „Fruchtalarm" möchte schwer erkrankten Kindern, viele mit minima- len Heilungschancen, den zum Teil jahrelangen eintö- nigen und stark isolierten Alltag aufhellen. Die mobile Kindercocktailbar bringt – einmal in der Woche – mit „Fruchtalarm“ Begeisterung und Freude auf mittler- weile 31 Kinder-Onkologien in Deutschland. Gemein- sam mit dem fachlich geschulten „Fruchtalarm“-Team mixen an Krebs erkrankte Kinder und Jugendliche fruchtige (und natürlich alkoholfreie) Cocktails an der mobilen, farbenfrohen Bar. „Fruchtalarm“ ermöglicht Abwechslung im medizinisch geprägten Klinikalltag, Kontakt zu klinik- und krankheitsfernen Personen, ein selbstbestimmtes Handeln und Aktivität, die Stimulie- rung der Geruchs- und Geschmacksnerven, die Aufnah- me von Flüssigkeit, Kommunikation und Gemeinschaft und Zuverlässigkeit sowie Kontinuität. Wir unterstützen das Projekt mit unserem Riemerschmid Barsirup-Sortiment – seit 2010. Im GJ 2022/23 haben wir bspw. knapp 1.400 Flaschen Barsirup gespendet, damit es auch weiterhin heißt „F-r-u-c-h-t-a-l-a-r-m“. Abb. 23: Mitarbeitende bei einer Aufräum-Aktion in Rheinberg Abb. 24: Projekt „Fruchtalarm” in Aktion 42
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG N A C H H A L T I G E K O O P E R A T I O N E N & P A R T N E R S C H A F T E N Partnerschaften als strategisches Werkzeug – Langjährige Kooperationen sind für uns als mittel- ständisches Familienunternehmen ein strategisches Werkzeug, um die inhaltliche Arbeit zu vielen Nach- haltigkeitsthemen zielgerichtet voranzutreiben. Dabei können spontane, eher lose Strukturen bestehen oder auch Vereine, Stiftungen oder Verbände unser Partner sein. und auf den Höfen der Hoffnung in Gemeinschaften zusammenleben – geprägt von Gemeinschaft, Arbeit und Spiritualität. Durch Arbeit versorgen sie sich auf den Höfen dabei selbst. Die Fazenda richtet sich an den Worten der Bibel aus für ein gewaltloses Miteinander durch christliche Werte. Das ehemalige Kloster Mörmter in Xanten ist seit 2009 eine Fazenda da Esperança. Hierbei war Christia- ne Underberg eine Initiatorin. Durch Spenden konnte das Haupthaus im Laufe der Jahre immer wohnlicher gestaltet werden. Es bietet mittlerweile bis zu 16 Plätze für junge Männer an. Biodiversität – Die Partnerschaften im Bereich Biodiversität wurden auf Seite 16 bereits vorgestellt (FUST-Tirol e.V. - Förderungsverein für Umweltstudien, www.fust.at – 1970 und die Stiftung zur internationa- len Erhaltung der Pflanzenvielfalt (Kräuter-ABC, www.kraeuterabc.de – 1989). Fazenda da Esperança in Mörmter – Die Fazenda da Esperança, zu Deutsch „Hof der Hoffnung“, ist eine vor über 25 Jahren in Brasilien gegründete Lebensgemein- schaft, mit heute 80 Fazenda-Gemeinschaften, die ca. 3.000 junge Menschen beheimaten, die einen Neuan- fang wagen. Sie suchen die Flucht aus Drogen-, Alko- hol-, Medikamenten-, Ess- oder Spielsucht. Anstatt der herkömmlichen Therapien, können sich die Betroffenen im Alter von 14 bis 35 Jahren der Fazenda anschließen Abb. 25: Treffen der „Familie der Hoffnung“ 43
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L B E S C H R E I B U N G „ B E W U S S T U N D G E S U N D G E N I E S S E N “ Q U A L I T A T I V E U N D T E I L Q U A N T I T A T I V E Z I E L E : Verantwortung: • Verantwortungsvollen Konsum fördern und kom- munizieren • • • Intern: Schulung aller Mitarbeitenden zum Umgang mit Alkohol Extern: Nationale und internationale Arbeit – direkt und über die Verbände – zur Förderung von verantwortungsvollem Konsum, Marketing und Kommunikation Bewusst machen von Gebrauch und Genuss & Erkennen von Abhängigkeit, Gefährdung, Unverantwortlichkeit und Missbrauch • • • Fokus auf ausgewählte Werbemaßnahmen mit langfristigen Effekten Verantwortungsvoller Einsatz insbesondere analo- ger Werbematerialien Synergien durch nachhaltige Partnerschaften und Kooperationen mit gleichen Werten schaffen Portfolio: • Entwicklung neuer Produkte unter Berücksichti- gung eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitskonzepts entlang der Wertschöpfungskette V E R A N T W O R - T U N G S V O L L E N G E B R A U C H FÖ R D E R N Wir intensivieren unsere Maßnah- men, um über einen bewussten und genussvollen Gebrauch von Alkohol aufzuklären und dafür zu werben. G E N U S S , W O H L - B E F I N D E N U N D G E S U N D H E I T FÖ R D E R N Der Anteil an Alkohol und Zucker unserer Produkte soll so gering wie möglich gehalten werden. Wir bieten alkoholfreie Alternativen an. • • Entwickeln/Anbieten alkoholfreier/alkoholredu- zierter Alternativen bei Produkten, Drink-Rezepten sowie bei Events Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei Aufnahme neuer Marken, Lizenzpartner und Portfolios Inhaltsstoffe: • • • • Vermeidung von Zusatzstoffen Vermeidung oder Reduktion von Zucker – sofern möglich Entwicklung weiterer No- und Low-Alcoholic- Produkte Bevorzugung lokaler bzw. regionaler Lieferanten Wir handeln verantwortungsvoll und bewusst. Abb. 26: Zielbeschreibung „Bewusst und gesund genießen“ – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet 44
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG V E R A N T W O R T U N G S V O L L E R U M G A N G M I T A L K O H O L & Z U C K E R Genuss und Gesundheitsbewusstsein – Alkohol und Zucker sind gleichzeitig Geschmacksträger in hochwer- tigen Genussmitteln und Verursacher gesundheitlicher Probleme. Die Herausforderung ist es auch die negati- ven Facetten beider bei jedem Schritt im Blick zu haben und durch Maßnahmen zu minimieren. Dazu gehören Innovationen, Aufklärung und insbesondere der Dialog mit den Konsumenten. Alkoholreduzierte & alkoholfreie „Spirituosen“ – Alkoholreduzierte und alkoholfreie „Spirituosen“ ermöglichen ohne Verzicht die Entdeckung neuer Genusswelten bei gleichzeitiger Rücksicht auf das Wohlbefinden. Dafür steht Pitú alkoholfrei 0,0 %. Der originale Cachaça wird dazu entalkoholisiert – ein echtes Pionierprodukt und ein Leuchtturmprojekt für bewussten Genuss. Maß- & verantwortungsvoller Genuss als Ziel – siehe hierzu auch Seite 21. Gestaltung von Innovationen und Rezepturen – Lebensmittelvorschriften begrenzen unseren Gestal- tungsraum. Dennoch loten wir seit Jahren insbesondere bei den Innovationen eine Reduzierung des Alkohol- und Zuckergehalts aus. Das hat zu einer kontinuierli- chen Reduktion des durchschnittlichen Alkoholgehalts geführt – unter anderem durch den Ausbau unseres No- and Low-Alcohol-Portfolios. Auch für den Zucker- gehalt prüfen wir konsequent den Einsatz von Reduk- tionsmöglichkeiten oder Alternativen. Den Konsumenten die Wahl ermöglichen – Die Konsumentenbedürfnisse stehen im Mittelpunkt – wir möchten Ihnen Angebote machen bei denen Genuss, Gesundheitsbewusstsein, Tradition und Innovation harmonieren. Wir setzen auf Wahlfreiheit und Trans- parenz. Ausblick – Unser Ziel ist es, durch attraktive Produkt- lösungen in möglichst vielen Bereichen den bewuss- ten Konsum zu ermöglichen. So wollen wir zukünftig weiter an unseren Produkten und an unserem Portfolio arbeiten. Hierzu zählt besonders die Entwicklung wei- terer No- and Low-Alcohol-Produkte. Abb. 27: Pitú Puro und der entalkoholisierte Pitu 0,0% TAB. 19: ALKOHOLGEHALT EIGENE MARKEN UND HANDELSMARKEN IN % VOL. % vol. 35 30 25 20 15 10 5 0 30,5 30,0 28,7 28,4 -21,0% 26,7 26,6 25,5 24,1 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 45
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG U N T E R N E H M E N S P O R T R A I T – S E L B S T V E R S T Ä N D N I S , A K T I V I T Ä T E N & M I T A R B E I T E N D E Überblick – Den Überblick finden Sie vorne auf Seite 5. Selbstverständnis – Verantwortung innerhalb und außerhalb des Hauses zu übernehmen, gehört zu unse- rem Selbstverständnis als werteorientiertem Familien- unternehmen. Seit der Firmengründung geht es um mehr als das Streben nach rein ökonomischen Zielen. Die Familie Underberg fühlt sich – basierend auf den Werten der ökosozialen Marktwirtschaft – von Beginn an der Qualität ihrer Produkte sowie dem Wohlbefinden von Kunden und Mitarbeitenden verpflichtet. Wir er- kennen an, dass wir eine aktive Rolle in etwas spielen, wofür wir Mitverantwortung tragen. Das gilt für die Natur – insbesondere die Biodiversität – gleichermaßen wie für Sozio-Kulturelles, besonders in den Heimatre- gionen unserer Marken (Rheinberg und Rüdesheim am Rhein), aber auch international. Überblick Aktivitäten – Die Semper idem Underberg AG ist ein führender deutscher Anbieter von Premium- Spirituosenmarken. Die Herstellung, Verpackung sowie der nationale und internationale Aufbau der eigenen Marken (insbesondere Underberg, Asbach, PITÚ, Xuxu, Grasovka, Riemerschmid und St. Hubertus) sowie Kooperation mit Distributionsmarken (z.B. Amarula, Koskenkorva, Stroh, Ouzo Plomari, Bols) stehen im Zentrum der Tätigkeit des Familienunternehmens. Dazu werden über eigene spezialisierte Vertriebsorga- nisationen (i.d.R. Tochtergesellschaften) Gastronomie, Gastro-Fachhandel, Lebensmittelhandel und der E- Commerce betreut. Neben klassischen Spirituosen wie Kräuterspirituosen, Brandy, Cachaça, Wodka Wermut und Likören werden Ready-to-Drink-Produkte in Dosen oder auch alkoholfreie Sirupe und Getränke vermarktet. Herstellung, Abfüllung & Verpackung – Die zur Produktion und Abfüllung benötigten Rohstoffe und Waren werden von verschiedenen Lieferanten sowie als Schlüssellieferant für Kräuter und Kräutermischungen von der Underberg GmbH & Co. KG, bezogen. Die eige- ne Herstellung der Produkte erfolgt für die Marke Un- derberg im Kellerbereich in Rheinberg und für Asbach in der Weindestillerie in Rüdesheim. Die Abfüllung und Verpackung der Kleinflaschen erfolgt im wesentlichen am Standort Rüdesheim (bis November 2021 in Berlin). Die Abfüllung der Großflaschen findet bei der Santa Barbara Spirituosengesellschaft in Wilthen/Sachsen statt, einem Joint Venture mit der Hardenberg-Wilthen AG. Mitarbeitende – Zum 31.03.2025 waren insgesamt 240 Mitarbeitende aus 17 Nationen im Konzern beschäftigt. Um unsere Ziele zu erreichen, verfolgen wir die ge- meinsam mit unseren Mitarbeitenden erarbeitete Unternehmensvision 2031. Im Mittelpunkt unseres nachhaltigen Handelns stehen dabei der Mensch, der Genuss, die Marke, die Mitarbeitenden und deren Wert- schätzung. [DNK Allgemeines] Abb. 28: Schaubild ope- rative Gesellschaften (siehe Abb. 2 auf Seite 5) RHEINBERGER VERTRIEBSORGANISATIONEN & VERTRIEBSGESELLSCHAFTEN Semper idem Underberg AG (Vertrieb International) Diversa Spezialitäten GmbH (inkl. TeamSpirit Internationale Markengetränke GmbH) St. Nikolaus Kräuterspezialitäten GmbH PRODUKTIONSSTANDORTE Semper idem Underberg AG, Rheinberg & Rüdesheim Semper idem Underberg AG Berlin (bis Nov 21) SCHLÜSSELLIEFERANT FÜR KRÄUTER & KRÄUTERMISCHUNGEN UNDERBERG GMBH & CO. KG, RHEINBERG LIEFERANTEN VON ROHWAREN, HILFS- & PACKSTOFFEN SOWIE DISTRIBUTIONSMARKEN PRODUKTIONS- UND ABFÜLLDIENSTLEISTER LOGISTIK DIENSTLEISTER PRODUKTIONS- TOCHTERGESELLSCHAFTEN Asbach GmbH & Rüdesheimer Spirituosenverbund GmbH Rüdesheim & Ottersweier DIENSTLEISTER IM AUSSENDIENST Scope 1 Scope 2 Scope 3 IST PROGNOSE 2024/2025 2024/2025 Umsatzerlöse (excl. Branntweinsteuer) 134,8 137,0 – 147,0 Mio. € EBITA (bereinigt) EBITA-Marge (bereinigt) 12,2 9,0 Absatz (nichtfinanz. Leistungsindikator) 17,2 Mitarbeiter i. Durchschnitt (nichtfinanz. Leistungsindikator) 244 11,0 – 12,0 Mio. € 7,6 – 8,6 % 18,6 – 19,6 Mio. I 246 Anzahl Weitere Daten: www.semper-idem-underberg.com 47
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG N A C H H A L T I G K E I T S V E R S T Ä N D N I S gen in den Lieferketten mit entsprechenden Kosten- steigerungen sind herausfordernd. Das motiviert uns weiter nachhaltige Lösungen zu finden. tet werden können und im Einklang mit den Erwartun- gen und Anforderungen unserer Stakeholder und der Gesellschaft stehen. Über Standards hinaus – Unser Engagement für eine nachhaltige Geschäftstätigkeit geht über die Einhal- tung von Standards hinaus. Wir sehen dies als Teil der Verantwortung, die wir als Unternehmen haben, und sind bestrebt, nachhaltige Praktiken unabhängig von Standards integriert über die Wertschöpfungskette in all unseren Geschäftsaktivitäten zu fördern. [Strategische Analyse (DNK-Kriterium 1)] Nachhaltigkeitsmanagement – Ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement ist erforderlich, um diese Chancen zu nutzen und Risiken zu mindern. Es umfasst die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in unsere Geschäftsprozesse, die Identifizierung und Bewertung von Risiken und Chancen, sowie die Entwicklung von gezielten Maßnahmen zur Minimierung der Risiken und zur Maximierung der positiven Effekte. [Wesentlichkeit (DNK-Kriterium 2)] 48 Überblick – Den Überblick finden Sie vorne auf Seite 5. Enkelfähige Ausrichtung – Seit Gründung 1846 ist langfristiges Denken und Handeln Tradition – ge- mäß dem von Christiane Underberg geprägten Begriff „enkelfähig“. Diese wertebasierte Ausrichtung erfolgt regional, national und international – auch in Zukunft. Verständnis – Nachhaltigkeit ist unser ganzheitliches Handlungsprinzip. Durch konkrete Maßnahmen im ökonomischen, ökologischen und soziokulturellen Be- reich wird eine schrittweise Realisierung der gesteckten Ziele angestrebt. Unserer besonderen Verantwortung als Anbieter von Spirituosen gegenüber unseren Stake- holdern sind wir uns bewusst. Neben unseren Konsu- menten und Kunden gehören dazu insbesondere unsere Mitarbeitenden, die Gesellschaft insgesamt sowie die Umwelt. Unsere Verantwortung – Als breit aufgestelltes Spiri- tuosenunternehmen tragen wir eine große Verantwor- tung sowohl für unsere Mitarbeitenden als auch für die Kunden und Konsumenten unserer Produkte. Auch die Interessen der Gesellschaft berücksichtigen wir. Unser Fokus liegt auf einer nachhaltigen Wertschöpfungsket- te und einem bewussten sowie gesunden Genuss. Wir setzen uns ein für eine Produktion und eine Vermark- tung unter Einhaltung wesentlicher und anerkannter branchenspezifischer, nationaler und internationaler Standards. Unser Engagement für Nachhaltigkeit wird immer stärker in unserer Unternehmensstrategie ver- ankert. Wir sehen in den Herausforderungen immer auch Chancen für innovatives, nachhaltiges Handeln. Rückblick und Umfeld – Der Schutz der Umwelt ge- hört zu den zentralen globalen Herausforderungen unserer Zeit. Pioniere in unserem Hause haben dies bereits Anfang der 1970er Jahre nicht nur erkannt, sondern sich auch im „Umweltschutz“ engagiert. Die Rahmenbedingungen mit oft konkurrierenden Heraus- forderungen wie Kriegen, Energiekrisen und Belastun- Einbindung Stakeholder – Durch Informationen über unsere nachhaltigen Aktivitäten an unsere Konsumen- ten, Kunden, Mitarbeitenden, weiteren Stakeholdern und die Öffentlichkeit schaffen wir Vertrauen und er- möglichen unsere Fortschritte zu verfolgen. Mit einer an Standards und Leitlinien orientierten Berichterstat- tung stellen wir sicher, dass unsere Leistungen bewer-
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG N A C H H A L T I G E M A R K E N F Ü H R U N G & N A C H H A L T I G E S M A R K E T I N G Wurzeln & Identität unserer bestehenden Marken – Unsere Marken sind für uns nicht einfach Produkte, sondern unverwechselbare Markenpersönlichkeiten mit Identität und teilweise tief verwurzelter Geschich- te, (Trink-)Kultur und Werten. Wir betrachten sie als hohes Gut, das uns anvertraut ist. Daher gehen wir sensibel und wertebewusst mit ihnen um. Der Dialog mit den Konsumenten, die unsere Marke als ihre Marke sehen und leben (Fans), ist dabei von hoher Wichtigkeit. Wir achten also auf Identität und Wurzeln, während wir zur Aktualisierung oder Modernisierung unserer Marken behutsam zeitgemäße Veränderungen einfüh- ren. Unsere oberste Priorität liegt darin, Mehrwert für unsere Kunden und Verbraucher zu schaffen. Wir sind bestrebt, auf die Bedürfnisse und Lebenswelten unserer Konsumenten einzugehen, um ihnen maßgeschneider- te Lösungen zu bieten. Zugleich achten wir auf einen verantwortungs-vollen Umgang mit Ressourcen. So setzen wir auch an ungewöhnlichen Stellen auf die Wiederverwendung von Materialien, wie beispielsweise die millionenfachen Kapselrücksendungen bei Under- berg oder die Umwandlung von Asbach-Fass-Dauben in Bollerwagen. Neuproduktstrategie – Mit unserer Neuproduktstra- tegie entlang einer priorisierten Innovationspipeline vermeiden wir kurzfristige oder isolierte Produkt- Launches. Seit 2021 besteht für alle die Möglichkeit, Ideen via Intranet einzubringen und die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten durch unser TIP (Trend-Innovationen-Pipeline). So können Produkte mit Synergien und Cross-over-Effekten eingeführt und Ressourcen effizienter genutzt werden. Unsere Neu- Produkte setzen prioritär auf nachhaltige Inhaltsstoffe, Rezepturen, Verpackungsmaterialien und Prozes- se. Beispiele hierfür sind der Einsatz von koscherem Bio-Kaffee im neuen Underberg Espresso Herbtini und nachhaltige Etiketten für Pitú 0,0 %. Neben der Ent- wicklung von alkoholreduzierten oder -freien Produk- ten liegt ein weiterer Schwerpunkt auf der Reduzierung von Zucker in unseren Produkten. So wollen wir den sich ändernden Verbraucherpräferenzen gerecht wer- den und einen Beitrag zur Gesundheit leisten. [Innovations- und Produktmanagement (DNK-Kriterium 10)] Marketing-Maßnahmen – Den Überblick, wie wir bei unseren nationalen und internationalen Marketing- Maßnahmen auf einen verantwortungsvollen Umgang mit Alkohol setzen, finden sie auf Seite 21. Die Akti- vierung unserer Marketingmaßnahmen erfolgt gezielt Abb. 29: Die vier Kernmarken der Semper idem Underberg AG über wenige, aber effektive Kanäle und wird von dort verlängert. Distributionsmarken – Nachhaltigkeitskriterien sind integral auch bei der Auswahl unserer Distributions- marken und deren Marketing. Marketingmaterialien – Eine möglichst lokale Pro- duktion von Verkaufsförderungsmaterialien erfolgt immer dann, wenn es möglich ist, basierend auf einer zentralen Marketingtoolbox. 49
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG S T A K E H O L D E R - M A N A G E M E N T Einleitung – Durch den Dialog mit unseren Konsu- menten, Kunden und sonstigen Stakeholdern stellen wir sicher, dass wir die wesentlichen Aspekte der Nach- haltigkeit angemessen identifizieren und in unsere Unternehmensprozesse einfließen lassen können. Ge- meinsam mit ihnen streben wir nach kontinuierlicher Verbesserung und suchen nach innovativen Lösungen, um unseren Beitrag zur Nachhaltigkeit weiter zu ver- größern. [Wesentlichkeit (DNK-Kriterium 2)] Strukturierung des Stakeholder-Managements – Im Rahmen der Nachhaltigkeitsworkshops im Jahr 2021 wurde auch eine Stakeholder-Analyse zur Identifizie- rung relevanter Stakeholder durchgeführt. Mit unseren Stakeholdern streben wir einen transparenten und offe- nen Dialog an – wo angemessen auch in regelmäßiger, strukturierter Weise. Durch unsere verstärkte Trans- parenz streben wir eine kontinuierliche Verbesserung an und sind offen für den Dialog mit unseren Stakehol- dern. Wir sind bestrebt, ihre Anliegen, Bedenken und Vorschläge in unsere Entscheidungsprozesse einzube- ziehen und unsere Nachhaltigkeitsleistungen kontinu- ierlich zu optimieren. [Beteiligung von Anspruchsgrup- pen (DNK-Kriterium 9)] Stakeholder-Dialog – Ein kontinuierlicher Dialog mit unseren Stakeholdern ist für uns von großer Be- Abb. 30: Grafische Darstellung der Stakeholder – zu den Stakeholdern im dunkelgrünen Feld besteht ein regelmässiger, strukturierter Dialog deutung, um langfristig erfolgreich wirtschaften zu können. Wir erkennen die Vielfalt unserer Stakeholder an und passen unsere Dialogformen, bspw. ein persön- licher Austausch, Onlinebefragungen oder Diskus- sionsrunden, entsprechend an. Die Kommunikation mit den unterschiedlichen Stakeholdern erfolgt je nach Themengebiet regelmäßig oder anlassbezogen. Jeder Stakeholder hat unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen, daher ist es wichtig, maßgeschnei- dert auf ihre spezifischen Anliegen einzugehen. Durch den Austausch mit unseren Stakeholdern erhalten wir wertvolle Erkenntnisse, die direkten Einfluss auf unsere unternehmerischen Tätigkeiten und strategische Aus- richtung haben. Wir nutzen insbesondere auch die kritischen Ergebnisse des Dialogs, um unsere Entschei- dungsprozesse zu verbessern und sicherzustellen, dass wir die Interessen und Bedürfnisse unserer Stakeholder angemessen berücksichtigen. Indem wir einen engen und partnerschaftlichen Dialog mit unseren Stakehol- dern pflegen, stärken wir Vertrauen und schaffen eine Grundlage für nachhaltigen Erfolg. [Wichtige Themen und Anliegen (GRI SRS-102-44)] 50
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E R T S C H Ö P F U N G S K E T T E ( 1 / 2 ) Überblick – Den einleitenden Überblick finden Sie vorne auf Seite 7. Die Verwaltung der Unternehmensgruppe befindet sich zusammen mit der Kräuter-Produktion in Rhein- berg. Die Abfüllung unserer eigenen Marken findet in Deutschland an verschiedenen Standorten statt. In Nachhaltigkeits-Workshops wurde die primäre und sekundäre Wertschöpfungskette analysiert. Die primä- re Wertschöpfungskette beginnt mit der Beschaffung inkl. des zugehörigen Logistikprozess, gefolgt von Produktion und Lagerhaltung bis zur Ausgangslogis- tik. Bei Betrachtung des „Total“ Scope (siehe Abb. 31) gehören hierzu auch noch der Vertrieb der Produkte bis zum Konsum und der Entsorgung. Die sekundä- re Wertschöpfungskette umfasst alle Aktivitäten zur Aufrechterhaltung bzw. Unterstützung der primären Wertschöpfungskette. Beschaffung – Zur Beschaffung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zählen die Grundstoffe wie Kräuter und Alkohol, Aromen sowie Wasser und weitere Bestand- teile unserer Produkte und Verpackungsmaterialien. Die Beschaffung findet überwiegend in Deutschland bzw. Europa statt. Insbesondere einige Rohstoffe wer- den im nichteuropäischen Ausland eingekauft. Abb. 31: Schematische Darstellung der Wertschöpfungskette(siehe Abb. 4 auf Seite 7) Herstellung, Abfüllung und Verpackung – Der Um- zug der Kleinflaschenabfüllung von Berlin nach Rü- desheim wurde im November 2021 abgeschlossen. In Rüdesheim werden neben der 0,02 Liter Underberg-Por- tionsflasche auch die Kleinflaschen für die St. Nikolaus Kräuterspezialitäten GmbH und weitere Kleinflaschen in den Flaschengrößen 0,04 bis 0,2 Liter abgefüllt, sowie Großflaschen in Kleinstserien. Die Abfüllung der Großflaschen erfolgt über Joint-Venture- bzw. Dienst- leistungsunternehmen in Deutschland. Lagerung & Logistik – Nach Abfüllung und Verpa- ckung wird die Ware in unser Zentrallager in Halle/ Saale transportiert. Dorthin erfolgt auch die Warenlie- ferungen unserer Distributionsmarken. Die Ware wird von dort an unsere nationalen oder internationalen Kunden (Distributeure) ausgeliefert. Kundenindividuell werden entweder die Märkte und Betriebe, die unsere Produkte verkaufen oder ausschenken direkt oder über ein Zentrallager beliefert. Scope 1 + 2 Herstellung, Abfüllung und Verpackung Scope 3 Beschaffung der Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe & Logistik „Total“ Scope Erreichbarkeit für den Konsumenten & Entsorgung Erreichbarkeit – Konsumenten und Kunden unserer Produkte können mit uns über verschiedene Wege (z.B. Post, Social Media, E-Mail, Telefon) 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr Kontakt aufnehmen und sich über die Produkte detaillierter informieren. Entsorgung – Die Entsorgung unserer Produkte schließt die Wertschöpfungskette ab. In Deutschland sind wir bei einem offiziellen dualen System (Lizensie- rung) angemeldet. Dem gebührenpflichtigen Lizensie- rungspartner melden wir unsere in Verkehr gebrachten Verpackungen zur Sammlung und Verwertung. Dieser verantwortet die Rücknahme, Sortierung und Verwer- tung unserer Verpackungen in Deutschland. Soweit möglich, verpflichten wir unsere internationalen Fach- Distributeure zu entsprechendem Vorgehen. 51
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E R T S C H Ö P F U N G S K E T T E ( 2 / 2 ) Sekundäre Wertschöpfungskette – Hierzu gehören neben Marketing, Vertrieb, Markenschutz und Unter- nehmenskommunikation die Bereiche HR-Services, Quality Services, IT-Services, Einkauf, Produktionspla- nung, Materialwirtschaft, Rechnungswesen & Control- ling, Energie, Emissionen, Abfall & Recycling – Neben den Abfällen der Standorte in Rheinberg liegt ein Fokus auf den Abfällen in Rüdesheim. An beiden Standorten werden auch die Emissionen aus Energieverbrauch oder anderen Prozessen sehr detailliert beobachtet. Weitere Emissionen entstehen bei Fremdabfüllung am Joint Venture-Produktionsstandort sowie bei Dienstleistern. Die Bereiche Logistik und Fuhrpark sind auch ein grö- ßerer Faktor. Vorgelagerte Wertschöpfungsstufen – Diese wurde auf ökologische und soziokulturelle Problembereiche untersucht. Bei der Beschaffung von Rohstoffen im nichteuropäischen Ausland etwa zählen mögliche Ver- letzungen von Menschenrechten, Umweltverschmut- zungen und Emissionen zu den größten Risiken. Für die Unternehmensgruppe können wirtschaftliche Nach- teile, Lieferengpässe, rechtliche Konsequenzen, aber auch die Gefährdung von Handelsbeziehungen und ein Reputationsverlust resultieren. Lieferanten & Dienstleister – Im Umgang mit unse- ren Lieferanten und den Partnern für unsere Distribu- tionsmarken (Brand-Owner) sind Nachhaltigkeitsthe- men in den letzten Jahren immer weiter in den Fokus gerückt. Dabei achten wir im Rahmen unserer Möglich- keiten auf die Einhaltung der Menschenrechte, Vermei- dung von Umweltverschmutzungen und Reduktion von Emissionen. Dies ist auch relevant für die Wahl unserer Kernlieferanten. Dies durch Betrachtung der vorgela- gerten Lieferwege und der dortigen Arbeitsbedingun- gen. Bei der Ausstattung unserer Distributionsmarken arbeiten wir gemeinsam mit den Brand-Ownern an möglichst nachhaltigen Lösungen. In der jüngeren Vergangenheit wurde insbesondere der Bereich Marke- tingmaterialien maßgeblich verbessert. Nachhaltigkeit spielt auch bei der Auswahl neuer Brand-Owner eine Rolle. Aktuelle Themen – Im GJ 2025/26 wird weiter an einer Einkaufsrichtlinie gearbeitet, welche einerseits Trans- parenz schaffen und andererseits die Einkaufsprozes- se verbessern wird. In die Einkaufsrichtlinie werden zentral auch die Nachhaltigkeitsaspekte integriert. So wird unser Ziel, eine Lieferantenauswahl unter Berück- sichtigung von Nachhaltigkeitskriterien zu fördern, umgesetzt. Ausblick – Anhand tiefergehender Analysen sollen zukünftig die Emissionen in den vorgelagerten Liefer- ketten genauer untersucht und nachhaltig reduziert werden. Die oben dargestellte Nachhaltigkeitsstrategie bildet die Basis für eine aktuell und zukünftig stattfin- dende Prozessoptimierung. [Tiefe der Wertschöpfungskette (DNK-Kriterium 4)] 52
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E S E N T L I C H K E I T ( 1 / 2 ) Vorgehen Wesentlichkeitsanalyse – Den einleiten- den Überblick finden Sie vorne auf Seite 8. Im Rahmen von „Nachhaltigkeits-Workshops“ haben wir die wesentlichen Themen identifiziert, die für die Unternehmensgruppe von Bedeutung sind. Die Workshops waren durch die Beteiligung eines breiten Teilnehmerkreises aus allen Unternehmensbereichen geprägt, wodurch sich eine Vielzahl von verschiedenen Themen ergab. Gemeinsam mit den Fachbereichsver- antwortlichen, dem Vorstand und den Gesellschaftern wurden diese Themen gruppiert, priorisiert und in Handlungsfelder geclustert. Diese Handlungsfelder werden durch das übergreifende, strukturelle Element der „Nachhaltigen Unternehmensführung" für ein ganzheitliches Verständnis von Nachhaltigkeit ergänzt. Ein verantwortungsvoller Umgang mit diesen Werten ist für die Unternehmensgruppe die Grundvorausset- zung für eine langfristige unternehmerische Ausrich- tung und bildet das Fundament unserer Nachhaltig- keitsaktivitäten. Wesentliche Themen im Detail – Die wesentlichen Themen in den einzelnen Handlungsfeldern sind: • Biodiversität, Klima und Ökosysteme schützen: Biodiversität, Energieverbrauch, -art, -emissionen, Herkunft der Ingredienzien und Ressourcen, nachhal- tige Gewinnung der Ingredienzien und Ressourcen • • Ressourceneinsatz optimieren durch Reduzie- rung und Recycling: Ressourcenverbrauch, -ein- satz, -art, Abfall, Kreislaufproduktion Soziokulturelle Verantwortung übernehmen: Beschäftigungsbedingungen, lebendige und lebensphasenangepasste Berufsgestaltung, Verein- barkeit Beruf und Familie, monetäre und nicht-mo- netäre Vergütung, Bildung und Qualifizierung, humanitäre und soziale Standards Bewusst und gesund genießen: Information und Aufklärung über Alkohol und dessen Gefahren, Propagieren von verantwortungsvollem Genuss, Zertifizierung und Gütesiegel, Zuckergehalt, Alko- holgehalt, Sortimentsoptimierung • sehr hoch ENERGIE BIODIVERSITÄT & SOURCING PRODUKTION HUMANITÄRE THEMEN T I E K H C I L N I E H C S R H A W S T T I R T N I E hoch PROZESS- & STRUKTUR- OPTIMIERUNG GESUNDHEIT INNOVATION & n IMAGE VERPACKUNG HR ETIKETTIERUNG (S-PFLICHT) Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 hoch IMPACT sehr hoch Abb. 32: Schaubild der Wesentlichkeitsanalyse (siehe Abb. 5 auf Seite 8) • Nachhaltige Unternehmensführung: Complian- ce, Anti-Korruption, ESG-Anforderungskonform, Kräuterkompetenz, Reflektion, ethischer Anspruch Auswirkungen der Geschäftstätigkeit – An dieser Stelle möchten wir die wesentlichen Themen offen- legen, die durch unsere Geschäftstätigkeit beeinflusst werden. Dabei betrachten wir sowohl mögliche positive als auch negativen Auswirkungen, die wir identifiziert haben. Diese Betrachtung erfolgt sowohl aus einer „In- side-out"-Perspektive, die die internen Auswirkungen unserer Aktivitäten in Bezug auf Nachhaltigkeit ana- lysiert, als auch aus einer „Outside-in"-Perspektive, die die externen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit in Bezug auf Nachhaltigkeit berücksichtigt. • Inside-out-Perspektive: Durch bewusste Entschei- dungen in unseren Produktions- und Verpackungs- methoden können wir positiv zur Steigerung der Nachhaltigkeit beitragen. Wir optimieren den Res- sourceneinsatz durch Reduzierung und Recycling und setzen uns z.B. durch bewusste Auswahl von Rohstoffen, Transportwegen und Methoden für den Schutz von Klima und Ökosystemen ein. Zudem übernehmen wir soziokulturelle Verantwortung, indem wir beispielsweise lokale Gemeinschaften und Initiativen unterstützen. 53
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG W E S E N T L I C H K E I T ( 2 / 2 ) Unsere Geschäftstätigkeit hat auch negative Aus- wirkungen, z.B. durch den Energieverbrauch in der Produktion oder die Reisetätigkeit unserer Mitar- beitenden. Im soziokulturellen Bereich sind neben den beschriebenen Risiken von Alkoholmissbrauch weitere negative Wirkungen möglich, bspw. könn- ten Menschenrechtsverletzungen bei Lieferanten stattfinden. Durch Mitwirkung an Initiativen zum verantwortungsvollen Alkoholkonsum, durch spe- zifische Einkaufsbedingungen bzw. einem Lieferan- tenkodex wird diesen Risiken begegnet. • Outside-in-Perspektive: Die verwendeten Kräu- ter – weit überwiegend in Bio-Qualität – stärken die Vielfalt der Natur durch nachhaltigen Anbau oder nachhaltige Wildsammlung. Unsere Produkte tragen – bei einem bewussten, verantwortungsvollen Um- gang – zum Genuss und zur Freude der Konsumenten bei. Zudem schaffen wir attraktive Arbeitsplätze und tragen zur wirtschaftlichen Entwicklung an unseren Standorten bei. Durch unsere Bemühungen im Be- reich der soziokulturellen Verantwortung unterstüt- zen wir lokale Gemeinschaften und versuchen, einen positiven Einfluss auf die gesellschaftliche Entwick- lung zu nehmen. Der Konsum unserer Produkte kann auch negative Auswirkungen haben, also Alkohol- missbrauch oder -sucht. Wir sind uns der Gefahren bewusst und setzen uns bereits seit vielen Jahren für einen verantwortungsvollen Konsum ein. Durch die oben beschriebene Analyse der positiven und negativen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit aus verschiedenen Perspektiven sehen wir uns in der Lage, die relevanten Themen zu identifizieren und ge- zielt Maßnahmen zur Verbesserung und Minimierung der negativen Auswirkungen zu ergreifen. Chancen – Durch den verantwortungsvollen Um- gang mit Ressourcen und den Schutz von Biodiversität, Klima und Ökosystemen können wir unseren Beitrag leisten und gleichzeitig unsere Reputation stärken, langfristige ökologische Vorteile erzielen und ggf. auch neue Kunden gewinnen. Zudem können soziales Engagement und eine bewusste Genusskultur eine positive Wirkung auf Gesellschaft und Kundenbindung haben. Ein Umdenken in Bezug auf Alkoholkonsum ist in vielen Konsumentengruppen, insbesondere bei den Jüngeren, zu beobachten. Gesundheitsbewusstsein und der Wunsch nach gesunden Alternativen – z.B. mit we- niger oder keinem Alkohol – gewinnen an Bedeutung. Die jüngeren Generationen fordern darüber hinaus vermehrt Produkte, die nachhaltig erzeugt und genos- sen werden können. Diese Veränderungen haben einen wesentlichen Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit. Es geht darum die Bedürfnisse unserer Kunden, besonders die veränderten Konsumgewohnheiten, zu erkennen und darauf innovativ einzugehen – gerade auch im Sinne der Nachhaltigkeit. Risiken – Regulatorische Anforderungen und öffent- liche Erwartungen können zu rechtlichen Konsequen- zen, Kostensteigerungen und ggf. zu Reputations- verlust führen. Negative Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft müssen aktiv minimiert werden, um Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Ein zentraler Fokus in unserer Branche liegt auf den potenziellen Gefahren von Alkoholmissbrauch und -sucht. So setzen wir uns seit vielen Jahren aktiv für den verantwortungsvollen, maßvollen Genuss von Alkohol sowie die Bekämpfung von Alkoholmissbrauch – sowohl in unserem Unterneh- men als auch in der Gesellschaft insgesamt – ein. Wir sind uns den Gefahren der Abhängigkeit, den gesund- heitlichen Auswirkungen übermäßigen Alkoholkon- sums, wie auch des Alkoholmissbrauchs im Straßenver- kehr, für Risikogruppen, etc. bewusst. Daher sind wir auf breiter Front bestrebt, unsere Produkte verantwor- tungsbewusst zu vermarkten. Einordnung Analyse – Die Analyse der positiven wie negativen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit im Hinblick auf Nachhaltigkeitsaspekte ist für uns von großer Bedeutung. Wir nutzen diese Erkenntnisse, um unsere internen Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Ziel ist, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven zu verstärken. [Wesentlichkeit (DNK-Kriterium 2)] 54
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Z I E L D E F I N I T I O N & V E R S T Ä N D N I S A L S T R A N S F O R M A T I O N S P R O Z E S S Überblick – Den einleitenden Überblick finden Sie vorne auf Seite 10. Vorgehen – Im Jahr 2021 starteten wir mit der struk- turierten Erarbeitung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen, um unseren Beitrag zur Nachhaltigkeit zu stärken. In Workshops und anschließenden Analysen haben wir eine Überprüfung der uns vorliegenden Informationen durchgeführt, um eine solide Basis für den Zieldefini- tionsprozess zu schaffen. Zieldefinition – Unsere Zieldefinition orientiert sich an der Clusterbildung unserer Nachhaltigkeitsaktivi- täten in den Themenbereichen „Biodiversität, Klima und Ökosysteme schützen“, „Ressourceneinsatz opti- mieren“, „Soziokulturelle Verantwortung übernehmen“ und „Bewusst und gesund genießen“. Zudem setzen wir einen übergreifenden Fokus auf eine „nachhaltige Unternehmensführung“. Diese Ziele werden sowohl qualitative, teilquantitative als auch quantitative Aspekte beinhalten und zeitlich definiert. Wir werden regelmäßig den Fortschritt der Zielerreichung über- wachen und kontrollieren, um sicherzustellen, dass wir unsere Nachhaltigkeitsziele effektiv erreichen. Durch diesen Prozess möchten wir sicherstellen, dass der Erfolg unserer Maßnahmen messbar ist und sie einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Für die vier genannten Handlungsfelder wurden im ersten Schritt übergeordnete Ziele definiert, welche schon eine Richtung vorgeben, jedoch gleichzeitig noch Ge- staltungsspielräume für die konkretere Zieldefinition erlauben. Bezug zu den SDGs – Die übergreifenden Nachhal- tigkeitsziele „Biodiversität, Klima und Ökosysteme schützen“, „Ressourceneinsatz optimieren“, „Soziokul- turelle Verantwortung übernehmen“ und „Bewusst und gesund genießen“ stützen sich auf die von der UN ver- öffentlichten 17 Sustainable Development Goals (SDGs). Im Rahmen der unternehmensinternen Workshops wurden die für die Unternehmensgruppe wesentlichen SDGs definiert. Ausblick – Der jeweilige Erreichungsgrad der aufge- führten Ziele wird über ein intern genutztes Monito- ring kontinuierlich durch den Vorstand überwacht. In dem weiteren Prozess werden fortwährend die Ziele priorisiert, die einen großen Einfluss auf die Ge- schäftsaktivität der Unternehmensgruppe und auf die Unternehmensumwelt haben. Dabei wird auf einen ausreichenden Handlungsspielraum für die zur Ziel- erreichung notwendigen Maßnahmen geachtet. Mit Projektbeginn im Jahr 2020 und der intensiveren Maß- nahme zur Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie im Jahr 2021, befindet sich das Nachhaltigkeitsmanage- ment der Unternehmensgruppe aktuell in einer Über- gangsphase vom Projektmanagement zur Verankerung in die Unternehmensstruktur. [Ziele (DNK-Kriterium 3)] Transformationsprozess – Mit der Umsetzung unse- res strukturierten und systemischen Ansatzes haben wir 2021 begonnen. Wir verstehen nachhaltiges Han- deln als einen alle Themen umfassenden Transforma- tionsprozess. In Workshops haben Mitarbeitende aller Bereiche Ideen für nachhaltiges Handeln eingebracht. Dabei haben wir unser Nachhaltigkeitsverständnis ge- schärft, Stakeholder definiert und Chancen und Risiken entlang der Wertschöpfungskette mit dem Sustainable- Business-Model Canvas analysiert. Die identifizierten Themenfelder wurden von Fachbereichsverantwortli- chen, Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschaftern prio- risiert. Die identifizierten Themenfelder wurden auch mit den 17 SDGs der UN abgeglichen und gruppiert. So ergaben sich vier Themenfelder, die – nicht zuletzt, um klare Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu schaf- fen – zu drei Clustern zusammengefasst worden sind. [Strategische Analyse (DNK-Kriterium 1)] 55
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG DNK-Verzeichnis DNK-Kriterium Angabe Seite Allgemeines 1 2 3 4 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Allgemeines .......................................................... 5, 47 Strategische Analyse .................................... 5, 9, 48, 55 Wesentlichkeit ................................. 5, 8, 48, 50, 53, 54 Ziele ............ 10, 11, 12, 13, 14, 15, 25, 26, 32, 33, 44, 55 Tiefe der Wertschöpfungskette ................... 7, 19, 51, 52 Beteiligung von Anspruchsgruppen ................ 8, 35, 50 Innovations- und Produktmanagement ................... 49 Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen .............. 19 Ressourcenmanagement ..................................... 18, 28 Klimarelevante Emissionen ...................................... 27 Arbeitnehmerrechte ................................. 34, 35, 38, 39 Chancengleichheit .............................................. 20, 40 Qualifizierung ........................................................... 36 Menschenrechte ........................................................ 39 Gemeinwesen ................................................. 16, 21, 41 GRI-Indikatoren-Verzeichnis GRI SRS-102-16 Werte .................................................................................... 6 GRI SRS-102-44 Wichtige Themen und Anliegen ..................................... 8, 50 GRI SRS-301-1 Eingesetzte Materialien ................................................ 18, 19 GRI SRS-302-1 Energieverbrauch ............................................... 17, 28, 29, 30 GRI SRS-302-4 Verringerung des Energieverbrauchs ................................. 17 GRI SRS-305-5 Senkung der THG-Emissionen ............................................ 27 GRI SRS-403-4 Mitarbeiterbeteiligung zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ...................................................... 38 GRI SRS-403-9 Arbeitsbedingte Verletzungen ............................................ 38 GRI SRS-414-2 Soziale Auswirkungen in der Lieferkette ............................ 39 56
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Abkürzungsverzeichnis CO₂ DNK Deutscher Nachhaltigkeitskodex ESG GJ GRI HR LA SDG THG Treibhausgase TIP Environmental, Social & Governance (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) Geschäftsjahr Global Reporting Initiative Human Resources Liter Alkohol Sustainable Development Goals Kohlenstoffdioxid Trend-Innovationen-Pipeline Tabellenverzeichnis Tab. 1 Strom-Energiemix ........................................................................... S. 12 Tab. 2 Quellen der absoluten CO₂-Emissionen .......................................... S. 12 Relative CO₂-Emissionen ................................................................ S. 12 Tab. 3 Personalentwicklung ...................................................................... S. 14 Tab. 4 Tab. 5 Frauenquote .................................................................................... S. 14 Engagement .................................................................................... S. 14 Tab. 6 Eingesetzte Materialien .................................................................. S. 18 Tab. 7 Tab. 8 Eingesetzte Materialien in Gramm je Liter (gesamtes Portfolio) .... S. 18 Tab. 9 Wasserverbrauch ............................................................................. S. 19 Tab. 10 Stromverbrauch ............................................................................... S. 29 Tab. 11 Stromverbrauch je Einheit .............................................................. S. 29 Tab. 12 Heizenergieverbrauch ..................................................................... S. 29 Tab. 13 Heizenergieverbrauch je Einheit ..................................................... S. 29 Tab. 14 CO₂-Emissionen Fuhrpark .............................................................. S. 30 Tab. 15 CO₂-Emissionen Fuhrpark in G/KM ................................................ S. 30 Tab. 16 Anteil erneuerbare Energie ............................................................. S. 30 Tab. 17 Arbeitsunfälle und Todesfälle ........................................................ S. 38 Tab. 18 Mitarbeitende nach Alter und Geschlechterverteilung in % .......... S. 40 Tab. 19 Alkoholgehalt eigene Marken und Handelsmarken in % vol. ......... S. 45 57
EINFÜHRUNG & VERSTÄNDNIS STRATEGIE & ZIELE BEISPIELE & AUSBLICK EE BIODIVERSITÄT, KLIMA, ÖKO- SYSTEME UND RESSOURCEN SS SOZIOKULTURELLE VERANTWORTUNG GG NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STANDARDS & ANHANG Abbildungsverzeichnis Dr. Hubertine Underberg-Ruder und Michael Söhlke ................................................................................................................................................................... S. 3 Abb. 1 Vereinfachtes Schaubild der operativen Gesellschaften der Semper idem Underberg AG-Gruppe sowie des Berichtskreises dieses Berichts ............................ S. 5 Abb. 2 Die 2021 erarbeitete & verabschiedete „Vision 2031” ................................................................................................................................................................... S. 6 Abb. 3 Schematische Darstellung der Wertschöpfungskette, Primäre Wertschöpfungskette in schwarz, Sekundäre Wertschöpfungskette in weiß ........................... S. 7 Abb. 4 Schaubild der Wesentlichkeitsanalyse .......................................................................................................................................................................................... S. 8 Abb. 5 Die vier erarbeiteten Cluster der Nachhaltigkeit .......................................................................................................................................................................... S. 9 Abb. 6 Enzianwurzel (lat.: Gentiana lutea) in den Alpen ....................................................................................................................................................................... S. 16 Abb. 7 Die Abwärme der Weinbrennerei (links) ersetzt weitestgehend die Heizung in der neuen Abfüllhalle (rechts - Einweihung 2021) .......................................... S. 17 Abb. 8 Abb. 9 Einblicke in die Underberg-Abfüllung in Rüdesheim .................................................................................................................................................................. S. 19 Abb. 10 Das Zertifikat „Beruf-und-Familie” zeichnet – basierend auf 8 Handlungsfeldern – die kontinuierlichen, vereinbarten Anstrengungen aus ........................ S. 20 Abb. 11 Zielbeschreibung „Biodiversität, Klima, Ökosysteme und Ressourcen” – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet .............. S. 25 Abb. 12 Neue Heizungsanlage im Stammhaus in Rheinberg (Oben: Heizeinheit, Unten: Druckluftkompressor) .................................................................................. S. 27 Internes Recyclingsystem in Rüdesheim (Oben links: direkte Abfallentsorgung an der Produktionslinie, Abb. 13 Oben rechts: Sammlung zur stofflichen Verwertung, Unten: Containeranlage zur Rückführung in den Wertstoffkreislauf) .................................................. S. 28 Abb. 14 Sortierung zurückgesendeter Kapseln aus dem Treueprogramm Tops and More ...................................................................................................................... S. 28 Abb. 15 Zielbeschreibung „Soziokulturelle Verantwortung” – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet ............................................ S. 32 Abb. 16 Ausschnitte aus dem Education Center (oben beispielhafte Kursauswahl, unten absolvierte Kurse bzw. erzielte Zertifikate) ................................................. S. 35 Abb. 17 Strategiehaus .............................................................................................................................................................................................................................. S. 35 Abb. 18 Projekte der Auszubildenden (Oben: Preisverleihung vom Friedenswettbewerb, Links: Ausbildungsmesse, Rechts: Hochbeet-Projekt) ................................. S. 37 Abb. 19 Mitarbeitende bei den Firmenläufen 2024 in Krefeld (oben) und Mainz (unten) ........................................................................................................................ S. 38 Abb. 20 Mitarbeitende mit ihren geleasten Fahrrädern ........................................................................................................................................................................... S. 39 Abb. 21 Flaggen der Nationalitäten unserer Mitarbeitenden .................................................................................................................................................................. S. 40 Abb. 22 Unterstützung für das historische Rathaus gegenüber vom Stammhaus .................................................................................................................................. S. 41 Abb. 23 Mitarbeitende bei einer Aufräum-Aktion in Rheinberg ............................................................................................................................................................. S. 42 Abb. 24 Projekt „Fruchtalarm” in Aktion ................................................................................................................................................................................................ S. 42 Abb. 25 Treffen der „Familie der Hoffnung” ............................................................................................................................................................................................ S. 43 Abb. 26 Zielbeschreibung „Bewusst und gesund genießen” – aufbauend auf der Wesentlichkeitsbetrachtung in Workshops erarbeitet ............................................. S. 44 Abb. 27 Pitú Puro und der entalkoholisierte Pitu 0,0% ........................................................................................................................................................................... S. 45 Abb. 28 Schaubild operative Gesellschaften (siehe Abb. 2 auf Seite 5) .................................................................................................................................................... S. 47 Abb. 29 Die vier Kernmarken der Semper idem Underberg AG ................................................................................................................................................................ S. 49 Abb. 30 Grafische Darstellung der Stakeholder – zu den Stakeholdern im dunkelgrünen Feld besteht ein regelmäßiger, strukturierter Dialog .................................. S. 50 Abb. 31 Schematische Darstellung der Wertschöpfungskette (siehe Abb. 4 auf Seite 7) ......................................................................................................................... S. 51 Abb. 32 Schaubild der Wesentlichkeitsanalyse (siehe Abb. 5 auf Seite 8) ................................................................................................................................................ S. 53 58